wowpro
Unlimited
- Сообщения
- 14.438
- Лайки
- 9.504
Как выйти из текучки руководителю пяти компаний? Личный опыт
Когда-то я не находил время ни на что, кроме бизнеса. Пока не понял, что жизнь ― это нечто большее. Вот что позволило мне оторваться от текучки и начать жить.
Более 20 лет я веду бизнес в сфере образования ― создал образовательный центр «Лидер», школу английского EnglishPapa, сервис выбора и бронирования образования за рубежом Book Your Study и другие.
Был период, когда я не находил времени ни на что, кроме бизнеса. Пока не понял, что жизнь многообразней и прекрасней. И что хочется наполнять все ведра своей жизни: семья, бизнес, хобби, общественная деятельность, друзья, менторство и др.
Раньше я с легкостью мог поехать на фабрику мебели и погрузить парты, выгрузить и собрать их, сделать ремонт в учебном классе. Часто я выполнял обязанности, за которые сотрудники получали зарплату от меня же.
Чтобы высвободить время, я понял, что бизнес нужно систематизировать. Во многом помогло обучение на MBA в США, многое взял из книги Хаббарда «Административные технологии». Эту книгу читают во всем мире и берут за основу, чтобы понять принципы управления компанией. Несмотря на то, что теория была разработана автором еще в 50-х годах прошлого века, она остается актуальной и по сей день.
Когда-то все занимались всем
Когда-то в моей компании не были четко описаны и разграничены обязанности сотрудников. Один сотрудник мог и клиента записывать, и проводить собеседования, даже преподавать сам. За годы в бизнесе я наглядно увидел, к чему это может привести.
Основой систематизации является четкое понимание обязанностей каждого сотрудника и создание оргструктуры компании, понимание ценного конечного продукта каждого отделения, функции, сотрудника.
Сотрудник, который выполняет много функций сразу, и чьи результаты не измеримы, легче может стать токсичным. Такие считают, что без них всех рухнет, и что компания им слишком много должна, потому что они многое для нее делают. Иногда их требования не совсем отражают рыночные условия ― но многим работодателям приходится идти у них на поводу, ведь подготовить либо найти на рынке такого универсального специалиста действительно сложно.
У нас были люди, которые делали многое. Например, отвечали на звонки клиентов, проводили пробные уроки, создавали расписание, набирали преподавателей.
В новой системе за каждым сотрудников закрепляется минимум функций. Такого сотрудника мы можем обучить гораздо быстрее, производительность и качество растет, а при увольнении можно быстро найти ему замену. И оценить результат работы такого человека гораздо легче. У него нет отговорок о том, что он был занят другими задачами.
После создания структуры компании вероятнее всего придется уволить и несколько токсичных сотрудников, не желающих меняться. Так было и у меня.
Сотрудники перестали обращаться по мелочам
Вам знакомо, когда сотрудники с любым нестандартным вопросом сразу идут к руководителю? Сломалась ручка в туалете, пропал интернет... Это происходит как раз таки в отсутствие оргструктуры и ответственных за конкретное действие. Когда нет понимания, к кому обращаться, то идут к руководителю.
Безусловно, иногда владелец может помочь решить вопрос в краткие сроки ― например, ускорить подрядчика, но в остальном, мне удалось сделать так, чтобы меня не беспокоили.
Из книги Хаббарда я взял принцип, что компании просто необходимы различные отделения. Согласно административной технологии, оргструктура каждой организации содержит:
Важно, чтобы все четко понимали, что является ценным конечным продуктом (ЦКП) их деятельности. Помню, как задал этот вопрос оператору колл-центра. Она сказала, что ее ценный конечный продукт – отвеченные звонки. Но это не так! Ее ценный конечный продукт – клиенты, которые оплатили услуги.
Постепенно, шаг за шагом, мы стали доносить новое видение до каждого сотрудника. Например:
Следующий шаг ― составление регламента действий. Описание шагов, которые необходимо сделать сотруднику, чтобы выполнить свою работу наилучшим образом. Например, ответить на поступившую заявку в течение 15 минут, поговорить таким-то образом, по такой-то структуре.
Но никакой регламент не поможет, если не обращать внимание на эффективность сотрудника ― измерять качество и количество выполненных задач.
У нас также внедрен инструмент «законченная работа сотрудника». Он означает, что когда у сотрудника возникает проблема, он сам приходит к руководителю с решением, которое хочет принять.
Руководитель может это решение поддержать либо отклонить. Как пример, маркетолог говорит, что поступило новое предложение по размещению рекламы. И озвучивает, согласен он с предложением или нет. Важно прийти именно с одним решением, потому что именно так сотрудник берет за него ответственность.
Как изменилась компания и моя роль в ней
Создание системы освободило меня как владельца и дало простор для действий команде. Теперь каждый член команды знает, чем он должен заниматься, и что от него ожидают, над ним не давлеет начальник с необоснованными требованиями, а в коллективе теперь нет токсичных сотрудников, которые отравляют атмосферу.
Я не говорю, что совершенно отошел в дел: иногда необходимо влезать в текучку, как бы этого не хотелось. Например, если произошел сбой на сервере и нужно поторопить подрядчиков, которые нас обслуживают. Если именно руководитель озвучит просьбу, то подрядчик будет действовать быстрее.
Теперь у меня есть время заниматься стратегией бизнеса. Хотя трудно понять, что назвать работой. Например, если я читаю книги по маркетингу и записываю идеи ― это работа? Или я снимаю блог, пишу книгу? Есть задачи, которые я выполняю почти каждый день:
Первая проблема: недоверие к сотрудникам
Любому руководителю кажется, что он сделает лучше других. Осознайте ― вы можете тратить свое время на гораздо более ценные задачи. Выполняя простые действия, вы воруете эффективность у своей же компании. Почему Google руководят наемные сотрудники? Как-то же они показывают потрясающий результат?
Вторая проблема: неприбыльность бизнеса
Многим руководителям просто невыгодно нанимать классных, высокооплачиваемых сотрудников, которые сделают все за него. Условно говоря, вся прибыль генерируется не за счет того, что у него классная добавленная стоимость и классный продукт, а просто человек сам работает за пятерых.
Кстати, эту проблему и решает системность в бизнесе. Неоправданно дорогие специалисты в системной компании просто не нужны, ведь все разбито на понятные функции.
До сих пор возникает ощущение, что я могу сделать лучше...
Конечно, я и сам часто думаю, что могу выполнить задачу сам и сделаю это лучше. Но, я понимаю, что благодаря делегированию сэкономил время и могу заниматься чем-то другим. Час моего рабочего времени дороже, чем многие часы моих линейных сотрудников.
Правда, есть одна, казалось бы, линейная задача, которую я выполняю регулярно. Это общение с клиентами. Я считаю, что это моя главная обязанность.
Именно так я точно знаю, что о нас думают, чего хотят, что я могу сделать, чтобы завтра мы были лучше для наших клиентов. Да и просто мне это нравится ― и здорово, что я могу позволить себе заниматься тем, что по душе.
Когда-то я не находил время ни на что, кроме бизнеса. Пока не понял, что жизнь ― это нечто большее. Вот что позволило мне оторваться от текучки и начать жить.
Более 20 лет я веду бизнес в сфере образования ― создал образовательный центр «Лидер», школу английского EnglishPapa, сервис выбора и бронирования образования за рубежом Book Your Study и другие.
Был период, когда я не находил времени ни на что, кроме бизнеса. Пока не понял, что жизнь многообразней и прекрасней. И что хочется наполнять все ведра своей жизни: семья, бизнес, хобби, общественная деятельность, друзья, менторство и др.
Раньше я с легкостью мог поехать на фабрику мебели и погрузить парты, выгрузить и собрать их, сделать ремонт в учебном классе. Часто я выполнял обязанности, за которые сотрудники получали зарплату от меня же.
Чтобы высвободить время, я понял, что бизнес нужно систематизировать. Во многом помогло обучение на MBA в США, многое взял из книги Хаббарда «Административные технологии». Эту книгу читают во всем мире и берут за основу, чтобы понять принципы управления компанией. Несмотря на то, что теория была разработана автором еще в 50-х годах прошлого века, она остается актуальной и по сей день.
Когда-то все занимались всем
Когда-то в моей компании не были четко описаны и разграничены обязанности сотрудников. Один сотрудник мог и клиента записывать, и проводить собеседования, даже преподавать сам. За годы в бизнесе я наглядно увидел, к чему это может привести.
Основой систематизации является четкое понимание обязанностей каждого сотрудника и создание оргструктуры компании, понимание ценного конечного продукта каждого отделения, функции, сотрудника.
Сотрудник, который выполняет много функций сразу, и чьи результаты не измеримы, легче может стать токсичным. Такие считают, что без них всех рухнет, и что компания им слишком много должна, потому что они многое для нее делают. Иногда их требования не совсем отражают рыночные условия ― но многим работодателям приходится идти у них на поводу, ведь подготовить либо найти на рынке такого универсального специалиста действительно сложно.
У нас были люди, которые делали многое. Например, отвечали на звонки клиентов, проводили пробные уроки, создавали расписание, набирали преподавателей.
В новой системе за каждым сотрудников закрепляется минимум функций. Такого сотрудника мы можем обучить гораздо быстрее, производительность и качество растет, а при увольнении можно быстро найти ему замену. И оценить результат работы такого человека гораздо легче. У него нет отговорок о том, что он был занят другими задачами.
После создания структуры компании вероятнее всего придется уволить и несколько токсичных сотрудников, не желающих меняться. Так было и у меня.
Сотрудники перестали обращаться по мелочам
Вам знакомо, когда сотрудники с любым нестандартным вопросом сразу идут к руководителю? Сломалась ручка в туалете, пропал интернет... Это происходит как раз таки в отсутствие оргструктуры и ответственных за конкретное действие. Когда нет понимания, к кому обращаться, то идут к руководителю.
Безусловно, иногда владелец может помочь решить вопрос в краткие сроки ― например, ускорить подрядчика, но в остальном, мне удалось сделать так, чтобы меня не беспокоили.
Из книги Хаббарда я взял принцип, что компании просто необходимы различные отделения. Согласно административной технологии, оргструктура каждой организации содержит:
- Отделение построения, отвечающие за развитие бизнеса.
- Отделение распространения, которое продает и продвигает наши продукты.
- Финансовое отделение.
- Учебное отделение (производственное) ― в моем случае, ведь у меня бизнес в образовательной сфере.
- Отделение обучения, которое повышает навыки сотрудников компании.
- Отделение PR.
Важно, чтобы все четко понимали, что является ценным конечным продуктом (ЦКП) их деятельности. Помню, как задал этот вопрос оператору колл-центра. Она сказала, что ее ценный конечный продукт – отвеченные звонки. Но это не так! Ее ценный конечный продукт – клиенты, которые оплатили услуги.
Постепенно, шаг за шагом, мы стали доносить новое видение до каждого сотрудника. Например:
- ЦКП продажника ― продажа.
- ЦКП HR ― вовремя взятые на работу сотрудники, которые прошли испытательный срок.
Следующий шаг ― составление регламента действий. Описание шагов, которые необходимо сделать сотруднику, чтобы выполнить свою работу наилучшим образом. Например, ответить на поступившую заявку в течение 15 минут, поговорить таким-то образом, по такой-то структуре.
Но никакой регламент не поможет, если не обращать внимание на эффективность сотрудника ― измерять качество и количество выполненных задач.
У нас также внедрен инструмент «законченная работа сотрудника». Он означает, что когда у сотрудника возникает проблема, он сам приходит к руководителю с решением, которое хочет принять.
Руководитель может это решение поддержать либо отклонить. Как пример, маркетолог говорит, что поступило новое предложение по размещению рекламы. И озвучивает, согласен он с предложением или нет. Важно прийти именно с одним решением, потому что именно так сотрудник берет за него ответственность.
Как изменилась компания и моя роль в ней
Создание системы освободило меня как владельца и дало простор для действий команде. Теперь каждый член команды знает, чем он должен заниматься, и что от него ожидают, над ним не давлеет начальник с необоснованными требованиями, а в коллективе теперь нет токсичных сотрудников, которые отравляют атмосферу.
Я не говорю, что совершенно отошел в дел: иногда необходимо влезать в текучку, как бы этого не хотелось. Например, если произошел сбой на сервере и нужно поторопить подрядчиков, которые нас обслуживают. Если именно руководитель озвучит просьбу, то подрядчик будет действовать быстрее.
Теперь у меня есть время заниматься стратегией бизнеса. Хотя трудно понять, что назвать работой. Например, если я читаю книги по маркетингу и записываю идеи ― это работа? Или я снимаю блог, пишу книгу? Есть задачи, которые я выполняю почти каждый день:
- Вопросы маркетинга ― я постоянно думаю, как наилучшим образом донести наши смыслы до клиентов.
- Общение с клиентами – для меня это один из самых важных моментов.
- Общение с руководителями компании.
Первая проблема: недоверие к сотрудникам
Любому руководителю кажется, что он сделает лучше других. Осознайте ― вы можете тратить свое время на гораздо более ценные задачи. Выполняя простые действия, вы воруете эффективность у своей же компании. Почему Google руководят наемные сотрудники? Как-то же они показывают потрясающий результат?
Вторая проблема: неприбыльность бизнеса
Многим руководителям просто невыгодно нанимать классных, высокооплачиваемых сотрудников, которые сделают все за него. Условно говоря, вся прибыль генерируется не за счет того, что у него классная добавленная стоимость и классный продукт, а просто человек сам работает за пятерых.
Кстати, эту проблему и решает системность в бизнесе. Неоправданно дорогие специалисты в системной компании просто не нужны, ведь все разбито на понятные функции.
До сих пор возникает ощущение, что я могу сделать лучше...
Конечно, я и сам часто думаю, что могу выполнить задачу сам и сделаю это лучше. Но, я понимаю, что благодаря делегированию сэкономил время и могу заниматься чем-то другим. Час моего рабочего времени дороже, чем многие часы моих линейных сотрудников.
Правда, есть одна, казалось бы, линейная задача, которую я выполняю регулярно. Это общение с клиентами. Я считаю, что это моя главная обязанность.
Именно так я точно знаю, что о нас думают, чего хотят, что я могу сделать, чтобы завтра мы были лучше для наших клиентов. Да и просто мне это нравится ― и здорово, что я могу позволить себе заниматься тем, что по душе.
