G
Gustav
Команда форума
Администратор
- Сообщения
- 26.406
- Лайки
- 51.216
Как уйти от ответа и снять агрессию во время переговоров
О способах уйти от ответа в поединках или ответить так, чтобы соперник растерялся, – рассказывает Владимир Тарасов.
«Умелый руководитель – мягкий руководитель,
но мягкий от силы, а не от слабости»
Владимир Тарасов, основатель онлайн-школы Premium Management
Есть разные управленческие механизмы, например, управление картиной мира, информационное дистанцирование, делегирование, идеологическое управление и так далее. Доминирование также входит в их число. Именно о нем и поговорим в этой статье.
Что такое доминирование? Это система ролевых отношений, при которых в оперативном столкновении интересов уступающий всегда проигрывает доминирующему.
Итак мы видим две роли: доминирующую и уступающую. Когда интересы сталкиваются в оперативном режиме, не в стратегическом, а глаза в глаза, то уступающий поддается доминированию без какой-либо борьбы. Для доминирующего это очень удобно.
Два вида управленческих поединков
Доминирование как система отношений складывается в результате управленческих поединков. Можно отметить два вида управленческих поединков, которые принципиально различаются:
Это чувство, когда нечего ответить, достаточно серьезно для человека, который растерялся. Потом он за дверью себя корит за то, что проиграл, даже если и находит впоследствии ответ.
Нередко такие поединки имеют шутливую форму, но это неважно. Важно, что если человек теряется, он не может какое-то время доминировать. А если проигрывает несколько раз подряд, то возникает уже убеждение в проигрыше. Человек чувствует себя психологически менее прочным по сравнению с другим. И даже если он хочет провести содержательный поединок (его что-то не устраивает в бизнесе, в отношениях), он даже приступить к нему не может, потому что вместо содержательного поединка возникает суррогат, экспресс-поединок, который он проигрывает.
«Избежать поражения крайне важно, поскольку это в будущем позволит одержать победу»
Многие люди мучаются, потому что могли бы провести содержательный поединок, но оппонент не дает возможности, сбивает с поединка. Поэтому для руководителя неумение вести экспресс-поединки все равно, что, скажем, для мафиози не уметь постоять за себя на улице. В цивилизованном управлении нет необходимости вступать в драку, но есть необходимость грамотно вести экспресс-поединки. А для этого им нужно обучаться.
Однако прежде чем обучаться, нужно иметь некоторое представление об управлении – не книжное, а реальное. Я рекомендую принять участие в моем десятимесячном крауд-тренинге «Персональное управленческое искусство». А после завершения этой программы имеет смысл приступить к конкретному тренингу по экспресс-поединкам. Это можно сделать в рамках Федерации управленческой борьбы, которая систематически проводит соревнования по экспресс-поединкам. Надо обязательно тренироваться.
«Стадии совершенствования в борьбе неразрывно связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости»
Экспресс-поединок – это такой европейский вариант дзенского диалога. Искусство дзенского диалога требует от участника либо уйти от диалога, либо ответить так, чтобы партнер растерялся.
Уйти от диалога можно, например, ответив на вопрос или претензию правдой – сказать, как есть на самом деле. Вопрос может быть агрессивного характера, но если сказать в ответ правду, то агрессия снимается. Правдивый ответ в свою очередь останавливает наступающего, потому что ему дальше нечего сказать. Иногда такой ответ выглядит как победа в дзенском диалоге, а иногда как нормальный уход. Когда нет повода для диалога, нет повода для сражения.
Но чаще от диалога требуется ответить так, чтобы партнер растерялся.
Примеры дзенского диалога и экспресс-поединка
Два учителя гуляют вдоль ручья, вода прозрачная, рыбки плещутся. Один из них говорит:
– Как хорошо плескаться этим рыбкам, как они счастливы в этом ручье.
Другой:
– Откуда ты знаешь, ты же не рыбка?
Ответ:
– А откуда ты знаешь, что я не знаю? Ты же – не я.
В диалоге мы видим нападение – «ты же не рыбка». И ответный прием «вернуть подарок обратно», то есть точное аналогичное возражение «а ты откуда знаешь, ты же не я».
Люди, имеющие практику дзенского диалога, автоматически находят правильный ответ. За ним стоит и теория – «возврат подарка обратно» как инструмент, и практика. Поэтому прежде чем практиковаться, надо изучить реальное управление, что можно сделать на моем крауд-тренинге.
Еще один пример дзенского диалога.
Один высокопоставленный чиновник не был приглашен на важное мероприятие к премьер-министру, на котором присутствовали люди того же уровня. Это привело его к вопросу: «Почему же его не пригласили?»
Вопрос этот его очень мучил и он обратился к человеку, который был выше его, но ниже премьер-министра, и с которым у него были приятельские отношения в рамках сложившейся иерархии.
Он обратился к нему с вопросом:
– Скажите, почему наш премьер-министр всех пригласил на это мероприятие, а меня нет?
Он отвечает ему:
– Позвольте я вас тоже кое о чем спрошу. Скажите, премьер-министр устроил такое мероприятие, всех пригласил, а вас - нет. Почему он вас не пригласил?
Здесь мы тоже видим классический пример «возврата подарка обратно» уже в буквальном смысле. Однако видно, что вопрошающий растерялся. Повтор вопроса дал ему время для размышления. Проигрыш в дзенском поединке отличается от проигрыша в физическом поединке. Он порождает предмет для размышления, потому что всегда обращен к пустоте в Картине мира проигравшего.
Приведу примеры собственных экспресс-поединков, которые были в жизни.
Уходя с одного мероприятия, я оказался в компании несколько возбужденных самим мероприятием и напитками, людей. Выходя из двери, я попал прямо в толпу. Молодой бизнес-тренер, увидев меня, воскликнул:
– О, Владимир Константинович, а давайте тренинг – прямо здесь и сейчас!
Человек, находящийся в другом состоянии, вряд ли бы так воскликнул. Но факт есть факт. Естественно, он привлек внимание всех присутствующих. Они немного расступились, давая мне возможность провести тренинг.
Я пошел по пути дзенского диалога или экспресс-поединка и сказал:
– Как здорово! Вы буквально одной-двумя фразами поставили меня в неловкое положение. Расскажите пожалуйста, по какой технологии вы это делали. Я думаю, всем интересно.
Все еще немного больше расступились и стали смотреть на него. Конечно, он растерялся, смешался и сник.
Здесь мы тоже видим технологию «возвращения подарка обратно». Суть в том, что если тебе кинули гранату, брось ее обратно противнику пока она не взорвалась. Прием простой, но достаточно успешный и надежный. В русской интерпретации он звучит так: «Не рой другому яму, сам в нее попадешь». Процесс более длительный – вырыть яму и попасть в нее. Но смысл точно такой же – «вернуть подарок обратно».
Другой случай.
В Финляндии проходил наш тренинг по управленческим поединкам с соответствующими разборами и ответами на вопросы. Один из отважных участников задал мне такой вопрос:
– Владимир Константинович, почему все играют в управленческие поединки, а вы не играете? Вы боитесь?
– Да, боюсь.
– Опасаетесь?
Я говорю:
– А что это вы начали «отползать»?
Он тоже растерялся, немного сник. В этом дзенском диалоге был применен такой прием: сразу же сказать, что происходит здесь и теперь. Он сказал сперва «боитесь», а потом решил смягчить формулировку на «опасаетесь» - это отступление назад. Я же просто констатировал факт - я ведь ничего еще не ответил, а человек испугался.
«Совершенное управление в том и заключается, чтобы не попадать в положение, где будет необходимо применить прием или стратагему. Но неприменение не означает невладение».
Также и руководителю важно обладать навыками таких ответов, чтобы установить доминирование в отношении коллег и подчиненных. Проиграть он может только вышестоящему начальству.
Например, подчиненный, отлучаясь по делам, каждый раз отпрашивался, а руководитель каждый раз его отпускал, потому что он хорошо работает. Однажды подчиненный ушел не отпросившись. У руководителя возникло внутреннее смятение. С одной стороны, хороший подчиненный, не хочется портить отношений, переводить их в формальную плоскость. А с другой стороны, возникло чувство невладения ситуацией. Руководитель решается спросить:
– Почему вы ушли, не отпросившись?
Подчиненный отвечает:
– Вам ехать или шашечки нужны?
Поясняю этот возникший с давних времен вопрос.
Человек ждет такси, мерзнет на стоянке. Подъезжает машина, чтобы его подвезти. Он спрашивает:
– А вы такси?
Водитель отвечает:
– Я не понял, вам ехать надо или шашечки нужны?
Подчиненный ответил так же. Руководитель может растеряться: что ему надо от подчиненного? Чтобы он хорошо работал или чтобы соблюдал некоторые формальности?
Если руководитель растерялся, улыбнулся, ничего не ответил, или промямлил что-то о порядке, он проиграл, так как не поставил подчиненного на место. Номинально будет руководителем, но уже без административного элемента. В руководителе должно быть сочетание и лидера, и начальника. Нужно уметь использовать информационное преимущество, владеть лидерскими качествами, применять хотя бы завуалировано, в мягкой форме метод «кнута и пряника». Тогда подчиненному будет непросто выбить из рук руководителя такой «кнут».
«Борьба за будущее позволяет небольшими ограничениями и усилиями в настоящем получить значительный результат в будущем».
Сегодня в управленческом мире все чаще переходят на партнерские отношения, отдаляясь от административного механизма. Это происходит потому что труд подчиненных, скажем так, все более интеллектулизируется. А когда подчиненные вкладывают свою интеллектуальную собственность в общий бизнес, то как бы участвуют в создании прибыли своим интеллектуальным капиталом. А такой человек уже больше похож на партнера. С правовой точки зрения, он, конечно, наемный работник, но неформально партнер.
Однако не нужно раньше времени переходить на такие партнерские отношения, не весь интеллектуальный труд полезен. А для этого надо владеть умением ответить, как предпосылкой к доминированию.
Когда не стоит применять технологию «экспресс-поединок»
Другое дело, что не каждый человек умеет пользоваться своими правами в полной мере. Как, например, руководитель в рассмотренной ситуации «почему не предупредил, что уйдешь?». Подчиненный ведь чувствует: если начальник слабоват, он может применять приемы. Однако если начальник пользуется диапазоном своих прав, то прием будет довольно рискованной операцией.
О способах уйти от ответа в поединках или ответить так, чтобы соперник растерялся, – рассказывает Владимир Тарасов.
«Умелый руководитель – мягкий руководитель,
но мягкий от силы, а не от слабости»
Владимир Тарасов, основатель онлайн-школы Premium Management
Есть разные управленческие механизмы, например, управление картиной мира, информационное дистанцирование, делегирование, идеологическое управление и так далее. Доминирование также входит в их число. Именно о нем и поговорим в этой статье.
Что такое доминирование? Это система ролевых отношений, при которых в оперативном столкновении интересов уступающий всегда проигрывает доминирующему.
Итак мы видим две роли: доминирующую и уступающую. Когда интересы сталкиваются в оперативном режиме, не в стратегическом, а глаза в глаза, то уступающий поддается доминированию без какой-либо борьбы. Для доминирующего это очень удобно.
Два вида управленческих поединков
Доминирование как система отношений складывается в результате управленческих поединков. Можно отметить два вида управленческих поединков, которые принципиально различаются:
- содержательные поединки – обсуждение именно содержания некой управленческой ситуации со всеми ее факторами и интересами;
- экспресс-поединки – обмен коротким репликами, где важно не само содержание, а факт того, что одна из сторон не находит что ответить, теряется и проигрывает поединок.
Это чувство, когда нечего ответить, достаточно серьезно для человека, который растерялся. Потом он за дверью себя корит за то, что проиграл, даже если и находит впоследствии ответ.
Нередко такие поединки имеют шутливую форму, но это неважно. Важно, что если человек теряется, он не может какое-то время доминировать. А если проигрывает несколько раз подряд, то возникает уже убеждение в проигрыше. Человек чувствует себя психологически менее прочным по сравнению с другим. И даже если он хочет провести содержательный поединок (его что-то не устраивает в бизнесе, в отношениях), он даже приступить к нему не может, потому что вместо содержательного поединка возникает суррогат, экспресс-поединок, который он проигрывает.
«Избежать поражения крайне важно, поскольку это в будущем позволит одержать победу»
Многие люди мучаются, потому что могли бы провести содержательный поединок, но оппонент не дает возможности, сбивает с поединка. Поэтому для руководителя неумение вести экспресс-поединки все равно, что, скажем, для мафиози не уметь постоять за себя на улице. В цивилизованном управлении нет необходимости вступать в драку, но есть необходимость грамотно вести экспресс-поединки. А для этого им нужно обучаться.
Однако прежде чем обучаться, нужно иметь некоторое представление об управлении – не книжное, а реальное. Я рекомендую принять участие в моем десятимесячном крауд-тренинге «Персональное управленческое искусство». А после завершения этой программы имеет смысл приступить к конкретному тренингу по экспресс-поединкам. Это можно сделать в рамках Федерации управленческой борьбы, которая систематически проводит соревнования по экспресс-поединкам. Надо обязательно тренироваться.
«Стадии совершенствования в борьбе неразрывно связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости»
Экспресс-поединок – это такой европейский вариант дзенского диалога. Искусство дзенского диалога требует от участника либо уйти от диалога, либо ответить так, чтобы партнер растерялся.
Уйти от диалога можно, например, ответив на вопрос или претензию правдой – сказать, как есть на самом деле. Вопрос может быть агрессивного характера, но если сказать в ответ правду, то агрессия снимается. Правдивый ответ в свою очередь останавливает наступающего, потому что ему дальше нечего сказать. Иногда такой ответ выглядит как победа в дзенском диалоге, а иногда как нормальный уход. Когда нет повода для диалога, нет повода для сражения.
Но чаще от диалога требуется ответить так, чтобы партнер растерялся.
Примеры дзенского диалога и экспресс-поединка
Два учителя гуляют вдоль ручья, вода прозрачная, рыбки плещутся. Один из них говорит:
– Как хорошо плескаться этим рыбкам, как они счастливы в этом ручье.
Другой:
– Откуда ты знаешь, ты же не рыбка?
Ответ:
– А откуда ты знаешь, что я не знаю? Ты же – не я.
В диалоге мы видим нападение – «ты же не рыбка». И ответный прием «вернуть подарок обратно», то есть точное аналогичное возражение «а ты откуда знаешь, ты же не я».
Люди, имеющие практику дзенского диалога, автоматически находят правильный ответ. За ним стоит и теория – «возврат подарка обратно» как инструмент, и практика. Поэтому прежде чем практиковаться, надо изучить реальное управление, что можно сделать на моем крауд-тренинге.
Еще один пример дзенского диалога.
Один высокопоставленный чиновник не был приглашен на важное мероприятие к премьер-министру, на котором присутствовали люди того же уровня. Это привело его к вопросу: «Почему же его не пригласили?»
Вопрос этот его очень мучил и он обратился к человеку, который был выше его, но ниже премьер-министра, и с которым у него были приятельские отношения в рамках сложившейся иерархии.
Он обратился к нему с вопросом:
– Скажите, почему наш премьер-министр всех пригласил на это мероприятие, а меня нет?
Он отвечает ему:
– Позвольте я вас тоже кое о чем спрошу. Скажите, премьер-министр устроил такое мероприятие, всех пригласил, а вас - нет. Почему он вас не пригласил?
Здесь мы тоже видим классический пример «возврата подарка обратно» уже в буквальном смысле. Однако видно, что вопрошающий растерялся. Повтор вопроса дал ему время для размышления. Проигрыш в дзенском поединке отличается от проигрыша в физическом поединке. Он порождает предмет для размышления, потому что всегда обращен к пустоте в Картине мира проигравшего.
Приведу примеры собственных экспресс-поединков, которые были в жизни.
Уходя с одного мероприятия, я оказался в компании несколько возбужденных самим мероприятием и напитками, людей. Выходя из двери, я попал прямо в толпу. Молодой бизнес-тренер, увидев меня, воскликнул:
– О, Владимир Константинович, а давайте тренинг – прямо здесь и сейчас!
Человек, находящийся в другом состоянии, вряд ли бы так воскликнул. Но факт есть факт. Естественно, он привлек внимание всех присутствующих. Они немного расступились, давая мне возможность провести тренинг.
Я пошел по пути дзенского диалога или экспресс-поединка и сказал:
– Как здорово! Вы буквально одной-двумя фразами поставили меня в неловкое положение. Расскажите пожалуйста, по какой технологии вы это делали. Я думаю, всем интересно.
Все еще немного больше расступились и стали смотреть на него. Конечно, он растерялся, смешался и сник.
Здесь мы тоже видим технологию «возвращения подарка обратно». Суть в том, что если тебе кинули гранату, брось ее обратно противнику пока она не взорвалась. Прием простой, но достаточно успешный и надежный. В русской интерпретации он звучит так: «Не рой другому яму, сам в нее попадешь». Процесс более длительный – вырыть яму и попасть в нее. Но смысл точно такой же – «вернуть подарок обратно».
Другой случай.
В Финляндии проходил наш тренинг по управленческим поединкам с соответствующими разборами и ответами на вопросы. Один из отважных участников задал мне такой вопрос:
– Владимир Константинович, почему все играют в управленческие поединки, а вы не играете? Вы боитесь?
– Да, боюсь.
– Опасаетесь?
Я говорю:
– А что это вы начали «отползать»?
Он тоже растерялся, немного сник. В этом дзенском диалоге был применен такой прием: сразу же сказать, что происходит здесь и теперь. Он сказал сперва «боитесь», а потом решил смягчить формулировку на «опасаетесь» - это отступление назад. Я же просто констатировал факт - я ведь ничего еще не ответил, а человек испугался.
«Совершенное управление в том и заключается, чтобы не попадать в положение, где будет необходимо применить прием или стратагему. Но неприменение не означает невладение».
Также и руководителю важно обладать навыками таких ответов, чтобы установить доминирование в отношении коллег и подчиненных. Проиграть он может только вышестоящему начальству.
Например, подчиненный, отлучаясь по делам, каждый раз отпрашивался, а руководитель каждый раз его отпускал, потому что он хорошо работает. Однажды подчиненный ушел не отпросившись. У руководителя возникло внутреннее смятение. С одной стороны, хороший подчиненный, не хочется портить отношений, переводить их в формальную плоскость. А с другой стороны, возникло чувство невладения ситуацией. Руководитель решается спросить:
– Почему вы ушли, не отпросившись?
Подчиненный отвечает:
– Вам ехать или шашечки нужны?
Поясняю этот возникший с давних времен вопрос.
Человек ждет такси, мерзнет на стоянке. Подъезжает машина, чтобы его подвезти. Он спрашивает:
– А вы такси?
Водитель отвечает:
– Я не понял, вам ехать надо или шашечки нужны?
Подчиненный ответил так же. Руководитель может растеряться: что ему надо от подчиненного? Чтобы он хорошо работал или чтобы соблюдал некоторые формальности?
Если руководитель растерялся, улыбнулся, ничего не ответил, или промямлил что-то о порядке, он проиграл, так как не поставил подчиненного на место. Номинально будет руководителем, но уже без административного элемента. В руководителе должно быть сочетание и лидера, и начальника. Нужно уметь использовать информационное преимущество, владеть лидерскими качествами, применять хотя бы завуалировано, в мягкой форме метод «кнута и пряника». Тогда подчиненному будет непросто выбить из рук руководителя такой «кнут».
«Борьба за будущее позволяет небольшими ограничениями и усилиями в настоящем получить значительный результат в будущем».
Сегодня в управленческом мире все чаще переходят на партнерские отношения, отдаляясь от административного механизма. Это происходит потому что труд подчиненных, скажем так, все более интеллектулизируется. А когда подчиненные вкладывают свою интеллектуальную собственность в общий бизнес, то как бы участвуют в создании прибыли своим интеллектуальным капиталом. А такой человек уже больше похож на партнера. С правовой точки зрения, он, конечно, наемный работник, но неформально партнер.
Однако не нужно раньше времени переходить на такие партнерские отношения, не весь интеллектуальный труд полезен. А для этого надо владеть умением ответить, как предпосылкой к доминированию.
Когда не стоит применять технологию «экспресс-поединок»
- В поединках с начальником
Другое дело, что не каждый человек умеет пользоваться своими правами в полной мере. Как, например, руководитель в рассмотренной ситуации «почему не предупредил, что уйдешь?». Подчиненный ведь чувствует: если начальник слабоват, он может применять приемы. Однако если начальник пользуется диапазоном своих прав, то прием будет довольно рискованной операцией.
- В поединках с более слабым оппонентом
- Экспресс-поединок, который может закончиться существенным ухудшением вашего положения или физической расправой
- Осторожнее с экспресс-поединками в семье
