wowpro
Unlimited
- Сообщения
- 14.438
- Лайки
- 9.504
Что такое управляемость организации и как ее измерять
Менеджер может полагать, что он крепко держит управленческий руль в компании, на деле ситуация может быть другая. Как объективно оценить эффективность системы управления.
Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.
Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.
Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.
Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.
От чего зависит управляемость организации
Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):
Методы оценки управляемости
Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.
1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем
Осуществляется по следующей схеме:
где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.
Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.
2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория
Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.
3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии
Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:
Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.
4. Расчет собственной нормы управляемости
В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.
Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:
K = n[2n–1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.
Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.
5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения
Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.
Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.
Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!
Менеджер может полагать, что он крепко держит управленческий руль в компании, на деле ситуация может быть другая. Как объективно оценить эффективность системы управления.
Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.
Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.
Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.
Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.
От чего зависит управляемость организации
Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):
- Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
- Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
- Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
- Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).
Методы оценки управляемости
Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.
1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем
Осуществляется по следующей схеме:
- Определяем, какой объем нужно выполнить за промежуток времени. Анализируем внутренние документы: планы, приказы, протоколы, распоряжения.
- Оцениваем выполнение целей – вводим какие-нибудь критерии по типу «выполнена»/ «не выполнена», определяем при этом для себя границы этих оценок и изучаем результаты. Например, не позднее определенного срока, указанного в документе.
- По следующей формуле пробуем посчитать управляемость, и делаем вывод о нашей организации. Корректные значения показателя и ранжирование состояний следует уточнять в свежих источниках, поскольку изменение среды ведет к пересмотру значений критерия:
где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.
Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.
2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория
Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.
3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии
Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:
Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.
4. Расчет собственной нормы управляемости
В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.
Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:
K = n[2n–1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.
Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.
5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения
Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.
Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.
Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!
