Чтиво Управление конфликтом: как должен действовать лидер в команде?

[bart]

Управление конфликтом: как должен действовать лидер в команде?

Как распознать конструктивные и деструктивные конфликты? С помощью каких методов ими эффективно управлять?

Корпоративная статистика говорит о том, что примерно 30% конфликтов в коллективах заканчиваются компромиссом, 15% – приспособлением одной из сторон без реального разрешения инцидента, более 50% – эскалацией конфликта и только 1-2% – сотрудничеством.
Как возникают конфликты
Важно понимать, что конфликт может проявляться не только как эмоциональная история. Персональные конфликты отличаются от рабочих прежде всего тем, что в личной жизни мы можем позволить себе быть более эмоциональными, не сдерживать слов и поступков. В корпоративной среде подобные всплески неконтролируемых эмоций, разумеется, не приветствуются. Человек, позволивший себе открытое и несдержанное поведение в конфликтной ситуации, может просто лишиться уважения в коллективе и покинуть организацию.

Конфликты, и личные, и в рабочей обстановке, возникают из-за разности интересов: кому-то не нравится громкая музыка на лестничной площадке, а кто-то не хочет выполнять ненужную, на его взгляд, работу. Но главная причина конфликта – наша неготовность принять инаковость другого человека, то есть признать, что другой имеет право быть другим.

Конфликтная ситуация начинается тогда, когда мы не принимаем точку зрения другого человека, наличие у него своих интересов и права жить, работать, думать, создавать что-то иначе. Мы обесцениваем его опыт и знания, уровень агрессии возрастает, и мы уже не слышим другого.
Кстати, из этой же причины открываются и возможности для решения конфликта. Если мы принимаем тот факт, что у человека есть право жить по-другому, то у нас возникнет желание это обсудить. Мы убираем эмоциональную подоплеку, всплеск агрессии и границы между друг другом и вступаем в диалог. Путь решения любого конфликта лежит в плоскости того, чтобы отодвинуть эмоции и вернуться в русло обсуждения аргументов и контраргументов.
Типы конфликтов
Конфликты бывают конструктивными и деструктивными.
Деструктивные характеризуются быстротечностью эмоционального возбуждения, отсутствием логики и аргументированных действий. Люди начинают домысливать и придавать собственное понимание словам и действиям других сторон, мы как будто видим других людей через призму, искаженную эмоциями.
Этот тип конфликта способствует тому, что отчуждение между сторонами только нарастает, переговоры заходят в тупик и контакт утрачивается. Нервное возбуждение и негатив наваливаются на обе стороны, приобретая эффект «снежного кома». Чтобы потом его разгрести, нужно приложить очень много усилий.

Целью такого конфликта является желание победить оппонента, исправить «неправильное поведение» или доказать свою правоту. Такая своеобразная борьба за «истину».

Конструктивный конфликт – это тот, в котором есть понимание разности позиций, несоответствия интересов, но остается пространство для их обсуждения с целью максимального сближения и достижения договоренностей. Стороны находятся в рамках определенного логического поля, когда есть аргументы, контраргументы, четко проясненные и прописанные позиции.

Это напоминает работу адвокатов и юристов перед судебным процессом: факты, проверенные данные, ясные аргументы, превалирование логики над эмоциональностью. Целью такого вида конфликта является создание договоренности о совместных действиях или сотрудничестве.

Обобщая, могу сказать, что выбор: сотрудничество или битва за правоту — это основная предпосылка для всех корпоративных конфликтов.
Конфликты и культура организации
Многое в корпоративных конфликтах зависит от той культуры, которая принята в конкретной организации. Если культура дисфункциональна, негибка, четко ограничивает рамки ответственности каждого из подразделений и «кланов», которых много и которые не способны договариваться друг с другом, в компании развита внутренняя конкуренция, и любое взаимодействие между службами заканчивается взаимными обвинениями, а сам принцип партнерства и сотрудничества в корпоративной культуре просто не поддерживается – то любой, даже изначально конструктивный конфликт, на уровне определенного отдела или службы может вырасти в огромную проблему для всей компании.
Давление и взаимные обвинения способны даже конструктивный и осмысленный конфликт перевести в русло неконструктивности: градус эмоций накаляется, и в таких случаях вопрос принятия решения даже пустяковым рабочим моментам поднимается на уровень все выше и выше и доходит до первого лица компании.

Если корпоративная культура не обеспечивает надлежащим образом решение конфликтов, внутри организации не существует правильных общепринятых правил решения конфликтов, то похожие ситуации будут возникать все чаще, а внутренний уровень конкуренции будет только нарастать.

В своей корпоративной практике я часто встречался с похожими историями. В большинстве корпораций, в которых я работал, были моменты, когда два руководителя в низах не могли договориться между собой, каждый по своей линии направлял вверх отрицательную обратную связь, и в результате две функциональные ветви начинали конфликтовать друг с другом. В этом случае конфликт переходил в стадию «самогенерации», вновь и вновь возбуждающийся на каждом уровне управления, при каждом контакте с «другими», который потом было очень сложно решить.
Что это означает? Самое главное то, что корпоративная культура абсолютно дисфункциональна, не позволяет людям быть гибкими, не дает им возможности выстраивать партнерские отношения. О каком Agile или Scrum тут можно говорить? Такая корпорация ведет борьбу не за клиента и не с каким-то внешним конкурентом, она конкурирует прежде всего внутри себя и сама с собой, тратя драгоценный временной и людской ресурс в корпоративных склоках.
Лидер и конфликты в команде: за и против
Подбор правильных людей в команду является одним из главных принципов успеха бизнеса. При формировании команды нужно не только учитывать типологию личности, но и «химию команды» – то есть насколько люди вообще друг с другом способны найти общий язык.
Когда кто-то в коллективе начинает перетягивать одеяло на себя, забывая о целях, а ведь любая команда создается с определенной целью, то он забирает у команды часть сил для достижения цели, то есть разряжает групповой аккумулятор. Естественно, руководитель просто обязан вмешиваться в конфликты, разбираться и управлять ситуацией.

Любые конфликты – конструктивные и деструктивные важно решать вовремя, но подход руководителя к ним должен быть разным. Если конфликт деструктивный, в котором преобладают эмоции, то его нужно гасить. Необходимо четко и быстро с ним разобраться, иначе это затягивает всю компанию в пропасть отсутствия доверия друг к другу и интриг.

Конструктивным конфликтом тоже нужно уметь управлять, но в этом случае важно задавать правила и давать установки, каким образом он должен решаться. В первую очередь, необходимо выяснить, какая цель лежит в основе данного конфликта: создать новый продукт, сделать существующий продукт лучше, решить проблему взаимодействия, обеспечить продвижение бренда на рынке или что-то еще позитивное и полезное.
Затем конфликт нужно выводить в регламентирующее поле: регулярные встречи, протоколирование, взаимная ответственность, – и обязательно способствовать снижению уровня агрессии в обсуждениях и встречах. Ценность умения управлять созидательным конфликтом в том, что он является отличным инструментом в команде договориться о совместных шагах и вариантах решения ситуаций, когда руководитель не говорит «брейк» столкнувшимся сторонам, а просто делает выбор из осмысленных предложений команды и принимает итоговое решение, сохраняя свои силы для других важных дел.
Когда я работал в Уральском филиале компании «МегаФон Ритейл», то в какой-то момент обнаружил, что у коллег из «большого» МегаФона сложилось ощущение, что мы в своей сбытовой сети занимаемся не совсем нужным для компании делом. Они считали, что мы заточены только на то, чтобы просто получать деньги от головного офиса и иметь доход в виде комиссии, а цели компании в целом нас не интересуют. Эмоции нарастали, наши младшие коллеги на местах чувствовали это и стремились «поддержать» наши отношения своими столкновениями. «Снежный ком» нарастал.
Я предложил встретиться командами и обсудить. Встреча началась с взаимных обвинений: тут не то и так не этак, квартал завалим и год наверно – прогнозы были негативными. Но шаг за шагом, рисуя взаимные цели, обсуждая возможное взаимное влияние, мы пришли к ясному и недвусмысленному пониманию, что мы делаем одну и ту же работу, двигаемся к едной цели, но с разных сторон.
Ко всем приходило осознание: да мы говорим об одном и том же. Мы подходили к развитию бизнеса с точки зрения того, чтобы сделать определенное количество продаж и получить за это комиссию, а наша материнская компания, стремилась к тому, чтобы заработать как можно больше на новых абонентах.

И когда мы вошли в конструктивный конфликт по определенным правилам, когда продемонстрировали открытость и ясные аргументы, то поняли, что, по большому счету, мы дополняем друг друга, и смогли договориться. Не лишним будет сказать – что все цели мы перевыполнили, и большей частью от того, что стали считать себя единой командой и не тратить ресурсы на склоки.

Решение конфликтов: занять третью позицию
Мне часто приходилось возглавлять новые команды и решать кейсы смены менеджмента или организовать запуск регионального офиса «с нуля». И в том и в другом случае приходят новые люди, часть старых уходит, и необходимо организовать процесс взаимодействия таким образом, чтобы в команде начали доверять друг другу.
Для меня как руководителя всегда было важно найти и соблюдать баланс в команде: чтобы в ней было примерно 20% сотрудников, так называемых «моторов», или «красных», которые двигаются сами и двигают других вперед, около 20% «синих» людей, которые контролируют процессы, понимают риски и могут обратить внимание на важные детали, и 50% «зеленых», людей-исполнителей, эмпатичных и избегающих конфликтов. Оставшиеся проценты можно распределить на «желтых» – людей креатива и воодушевления. По опыту, в этом раскладе члены такой команды чувствовали себя комфортно, но сама команда в то же время сохраняла энергию, эффективность и ресурс для «забега» на дальнюю дистанцию.

Случалось, что в коллективе оказывалось слишком много «моторов» – людей действия, и они начинали, во-первых, загонять команду в слишком бешеный ритм, а во-вторых, конкурировать друг с другом. Поэтому эмпирическим путем я выявил, что для стабильности в команде в ней должно быть около половины состава «зеленых», то есть людей-исполнителей.

Также в моей практике бывали конфликтные ситуации с «красными», когда мои же сотрудники начинали конкурировать уже не только внутри команды, но и со мной. Одним из таких примеров был ценный игрок, который умел очень хорошо продавать, четко понимал рынок, но при этом у него была явная амбиция занять мое руководящее место. Этот конфликт мне пришлось решать достаточно долго. Мне важно было не только сохранить этого сотрудника, но и его сделать своим человеком. Я понимал, что силой управленческого давления эту задачу не решить, авторитет можно завоевать, лишь показав, в чем ты силен и чему такой сотрудник может поучиться у тебя. Я начал вместе с ним ездить на встречи к клиентам. И когда благодаря мне в компанию зашли несколько крупных заказчиков, конкурирующий сотрудник понял, что я достоин его, и зауважал меня. С этого момента мы стали с ним взаимодействовать.
Бывали и деструктивные конфликты. Чаще всего это происходило тогда, когда я приходил в компанию как наемный директор, и там оставалось большое количество людей старой формации, которые не хотели меняться. Ситуация, когда человек не желает учиться чему-то новому, не готов слушать и выстраивать диалог, уводит в сторону неуправляемого конфликта. И тогда у руководителя уже нет другого выбора, как только расстаться с такими людьми.
Главный талант руководителя в конфликтной ситуации заключается в способности занять так называемую третью позицию. Первая позиция – это когда человек непосредственно погружен в конфликт, его накрыли эмоции. Вторая позиция – это возможность встать на сторону другого и посмотреть на ситуацию его глазами. А вот третья – это подняться над ситуацией и посмотреть на нее объективно.
Задайте самому себе несколько вопросов.

• Первый: насколько эмоционально вы погружены в конфликт? Что это за эмоции? Злость, агрессия? Если погружены сильно и есть негативные эмоции, значит, конфликт уже не конструктивный.
• Второй: какая цель конфликта? Необходимо понять, о чем тут вообще спорят. Если, как говорится, чей «папка круче», то не стоит в этом противостоянии ломать копья. А если возникает история, которая соприкасается с целями компании или команды, в нее стоит вовлекаться.
• И третий вопрос: кто в этом конфликте участвует? Иногда участники конфликта бывают неявными: вроде бы столкнулись два человека, а за ними стоят целые кланы.

Такая третья позиция позволяет руководителю отодвинуться от эмоций, посмотреть на ситуацию здраво, трезво и рассудительно и увидеть всех участников. И тогда возникает решение, как перевести разговор в логическое русло и устранить конфликт.