bart
PRO
- Сообщения
- 5.330
- Лайки
- 1.757
Люди – новая нефть. Хватит качать, давайте думать!
К ресурсам надо относиться бережно – как природным, так и человеческим. Какие «зеленые» HR-технологии помогут заслужить доверие и лояльность сотрудников?
Желанная модель мира, в которой «вкалывают роботы, а не человек», появилась задолго до «Приключений Электроника» и даже задолго до Карела Чапека, как известно, придумавшего само слово «робот». Человеку хочется переложить тяжелые и неинтересные дела на какой-нибудь чудесный исполнительный механизм.
Безроботная работа
Современная 3D-логика (Dangerous, Dirty, Dumb) роботизации разных бизнес-процессов постоянно норовит расшириться на остальные буквы всех алфавитов. Но даже в рамках этой нерасширенной логики человек часто оказывается надежнее, и, в конечном счете, эффективнее.
Робот сломается и встанет, а человек может на «морально-волевых» тянуть лямку и в «сломанном» состоянии. Помните «Интерстеллар» Нолана? «Вы же знаете, Купер, почему в подобные миссии не отправляют роботов? Робот не умеет импровизировать, потому что ему нельзя запрограммировать страх смерти. Наш инстинкт самосохранения – величайший источник вдохновения».
В Чернобыле робот не выдержал радиации и не смог сбрасывать графит с крыши четвертого энергоблока АЭС, а живые солдаты смогли. В фантастике роботы все время норовят уничтожить человечество. Но люди неизменно побеждают терминаторов. Беспилотники могут улететь не туда и сделать не то, что от них требуется. Хорошо, если просто улетят, а не скинут бомбу. Робот-сварщик на автомобильном конвейере может сделать дырявый шов, а человеку за него латать дырки. Чат-бот может выбесить клиента своей «тупизной и настойчивостью», и бизнес потеряет этого клиента, а вместе с ним и тех, с кем он поделится своими эмоциями. Спасать ситуацию придется живому сотруднику. Нейросеть возьмет и напишет книгу, но «Гарри Поттера» все равно не получится. И 40-й симфонии Моцарта тоже не получится. По крайней мере, в ближайшем будущем. В нынешней повальной гонке – кто цифровее трансформируется, самое сложное – поймать баланс. Баланс между человеческим трудом и роботизацией всего и вся.
Нефть и спартанцы
«Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры!» – это Сталин. В общем, да, люди – новая нефть. И уже давно. Но после открытия свойств собственно сырой нефти пытливые умы стали разделять ее на фракции, строить гигантские индустрии и транснациональные компании, создавать полимеры на все случаи жизни и спасающие жизни лекарства. Из черной маслянистой жидкости фактически вырос весь наш современный мир. И вот этот мир понял, что углеводородная энергетика начинает его душить, и двинулся в сторону зеленых технологий. То же самое и в HR-менеджменте. Период применения людей как сырой нефти прошел. И прошел он гораздо раньше, чем людей назвали новой нефтью. Даже разделение на фракции уже позади. Пора думать о зеленых HR-технологиях. А кто-то уже идет еще дальше – в сторону бирюзовых. Хотя на этом пути иногда начинает теряться бизнес. Опять же – вопрос баланса.
В больших войнах участвовали большие армии. Под ружье ставили всех, независимо от их боевых компетенций. И много побед было одержано числом. Но самые яркие примеры-мифы – о другом. О профессионализме и мотивации. 300 спартанцев, 28 панфиловцев. Конечно, это экстремальные примеры. На то они и мифы. Но если убрать эмоционально-героическую составляющую и считать битву бизнес-задачей, то вот вам эффективность при использовании развитого и высокомотивированного персонала.
Эксплуатировать нельзя мотивировать
Вы можете нанимать много низкоквалифицированных людей, устанавливать над ними жесткий контроль, а это высокие дополнительные затраты, и мириться с постоянной текучкой – кого-то увольняете вы, кто-то уходит сам. Это такая древняя модель, почти рабовладельческая, жесткий win-lose. Тут персонал работает только за зарплату. И нанимаете вы только людей с незакрытым основанием пирамиды Маслоу. Вы просто качаете сырую нефть – просто эксплуатируете персонал. Тут не до каких-то там hard/soft skills.
Если вспомнить того же Сталина, то половина страны сидела в лагерях и поворачивала реки вспять, а другая половина их сторожила. Но это, конечно, совсем экстремальное проявление эксплуатационной модели. И ее эффективность оспаривается общемировым гуманистическим мировоззрением. Да и не только им. Недавнее предложение использовать на российских стройках заключенных, хоть и за достойную, как было сказано, зарплату, из-за нехватки трудовых мигрантов тут же вызвало комментарии бизнесменов, что это неэффективно, поскольку затраты на контроль нивелируют эффект условно бесплатной рабочей силы.
Инвестиции в развитие персонала дают хороший ROI. Бизнес становится эффективнее, когда работник заинтересован в своем росте. Не только зарплатном. Как известно, по мере повышения зарплаты закрываются нижние этажи пирамиды Маслоу, и сотрудник начинает думать «о высоком». Вот тут открывается самая интересная область для HR-менеджеров – чем же дальше мотивировать такого работника, чтобы его вклад в бизнес был еще выше.
Закидывать персонал деньгами проще всего. Ими обычно пытаются закрыть глаза на плохой климат в коллективе, на переизбыток контроля, на некомфортный офис... Но вот ты уперся. Народ бежит, компанию начинают считать токсичной. Это доходит до клиентов, благо в мешке соцсетевой реальности никакого шила не утаишь. И вот уже бизнес стал подтормаживать, а там, глядишь, и падать.
Деньги не навсегда
Деньги – штука хорошая, но только их одних мало. «Короче, я тебе сейчас ситуацию просто объясню, на пальцах. Наш национальный бизнес выходит на международную арену. А там крутятся всякие бабки – чеченские, американские, колумбийские, ну ты понял. И если на них смотреть просто как на бабки, то они все одинаковые. Но за каждыми бабками на самом деле стоит какая-то национальная идея. У нас раньше было православие, самодержавие и народность. Потом был коммунизм. А теперь никакой идеи нет вообще, кроме бабок. Но ведь не могут за бабками стоять просто бабки, верно? Потому что тогда чисто непонятно – почему одни впереди, а другие сзади?» – это Вовчик Малой из «Generation П» Пелевина.
У сотрудников включаются такие штуки, как вызов на слабо, погоны/звания, интерес к решению новых задач, гордость за компанию (сила бренда), свобода и доверие, доброжелательность / адекватность коллег и начальника, хорошие компьютер, стол и стул, вкусный кофе, чистый туалет... Работа в этой зоне – работа на рост бизнеса.
Побегал программист по разным компаниям в поисках более высокой зарплаты, а теперь уже смотрит не только, где больше дадут, но и где он быстрее станет IT-директором. Скорость карьерного роста становится сильным конкурентным преимуществом для компании. Получается win-win – рост стоимости сотрудника нужен и ему самому и работодателю. Они вместе.
Контрольная работа
Пока масштаб компании позволяет набирать сотрудников самому начальнику, пока они все у него на глазах, из двух основных функций менеджера работает больше делегирование. С ростом компании все сильнее включается контроль. Ты не знаешь всех этих людей, у тебя много разных сложных процессов, цена ошибки возрастает, физически сам не уследишь за всеми. Контроль становится необходимым. Он все наращивается. И сложно уже остановиться, потому что страшно, если что-то вдруг выпадет из зоны контроля.
Так получаются системы, где контролируется буквально все, остается только повесить камеры в туалетах. И тут бизнес вдруг начинает хромать, и, если вовремя не спохватиться, даже рушится.
У каждого свои пороги свободы и доверия. Но когда они приближаются к тюремным, это опять разговор про эксплуатационную модель. Контроль приходов-уходов, контроль производственных показателей, контроль использования ресурсов, контроль коммуникации с клиентами, контроль внешнего вида, контроль общения сотрудников, контроль состояния здоровья, контроль за всем. Самостоятельность и инициативность погибают. Сотрудник чувствует не только недоверие, но и унижение, он демотивируется и просто хуже работает, клиент это тоже чувствует и уходит к конкуренту, бизнес проваливается. В понятном и даже рациональном желании контроля важно не пропустить эту точку перегиба.
Loyal me tender
Привычным KPI для значительной части бизнесов являются собственно продажи. Выполнение плана продаж – то, чем озабочен любой сейлз из любой иерархической линейки. Но это опять про выкачивание нефти. Задушить клиента агрессивным впариванием – это как закидывать персонал деньгами. Тупиковая история.
Последние несколько лет ритейл так увлекся инвестициями в полку, что клиент теперь реагирует только на цветные ценники и 3 по цене 2-х. Он не привязывается к бренду сети. Он привязывается к скидкам. Сегодня скидка здесь – он с этой сетью. Завтра там – он уже там. Он как тот сотрудник, который мечется по компаниям, где выше зарплата. Но наша настоящая цель – лояльность клиента. А лояльность – это долгие отношения и доверие. Их может выстроить не тот продавец, которого постоянно подгоняет план продаж, а тот, который заточен на клиента. Хочется быть той европейской булочной на углу, куда веками ходят разные поколения одних семей. Это ощущают многие компании, взявшие курс на клиентоцентричность. И это тоже про переход от нефти к зеленым технологиям. Хватит качать ресурсы – давайте думать.
К ресурсам надо относиться бережно – как природным, так и человеческим. Какие «зеленые» HR-технологии помогут заслужить доверие и лояльность сотрудников?
Желанная модель мира, в которой «вкалывают роботы, а не человек», появилась задолго до «Приключений Электроника» и даже задолго до Карела Чапека, как известно, придумавшего само слово «робот». Человеку хочется переложить тяжелые и неинтересные дела на какой-нибудь чудесный исполнительный механизм.
Безроботная работа
Современная 3D-логика (Dangerous, Dirty, Dumb) роботизации разных бизнес-процессов постоянно норовит расшириться на остальные буквы всех алфавитов. Но даже в рамках этой нерасширенной логики человек часто оказывается надежнее, и, в конечном счете, эффективнее.
Робот сломается и встанет, а человек может на «морально-волевых» тянуть лямку и в «сломанном» состоянии. Помните «Интерстеллар» Нолана? «Вы же знаете, Купер, почему в подобные миссии не отправляют роботов? Робот не умеет импровизировать, потому что ему нельзя запрограммировать страх смерти. Наш инстинкт самосохранения – величайший источник вдохновения».
В Чернобыле робот не выдержал радиации и не смог сбрасывать графит с крыши четвертого энергоблока АЭС, а живые солдаты смогли. В фантастике роботы все время норовят уничтожить человечество. Но люди неизменно побеждают терминаторов. Беспилотники могут улететь не туда и сделать не то, что от них требуется. Хорошо, если просто улетят, а не скинут бомбу. Робот-сварщик на автомобильном конвейере может сделать дырявый шов, а человеку за него латать дырки. Чат-бот может выбесить клиента своей «тупизной и настойчивостью», и бизнес потеряет этого клиента, а вместе с ним и тех, с кем он поделится своими эмоциями. Спасать ситуацию придется живому сотруднику. Нейросеть возьмет и напишет книгу, но «Гарри Поттера» все равно не получится. И 40-й симфонии Моцарта тоже не получится. По крайней мере, в ближайшем будущем. В нынешней повальной гонке – кто цифровее трансформируется, самое сложное – поймать баланс. Баланс между человеческим трудом и роботизацией всего и вся.
Нефть и спартанцы
«Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры!» – это Сталин. В общем, да, люди – новая нефть. И уже давно. Но после открытия свойств собственно сырой нефти пытливые умы стали разделять ее на фракции, строить гигантские индустрии и транснациональные компании, создавать полимеры на все случаи жизни и спасающие жизни лекарства. Из черной маслянистой жидкости фактически вырос весь наш современный мир. И вот этот мир понял, что углеводородная энергетика начинает его душить, и двинулся в сторону зеленых технологий. То же самое и в HR-менеджменте. Период применения людей как сырой нефти прошел. И прошел он гораздо раньше, чем людей назвали новой нефтью. Даже разделение на фракции уже позади. Пора думать о зеленых HR-технологиях. А кто-то уже идет еще дальше – в сторону бирюзовых. Хотя на этом пути иногда начинает теряться бизнес. Опять же – вопрос баланса.
В больших войнах участвовали большие армии. Под ружье ставили всех, независимо от их боевых компетенций. И много побед было одержано числом. Но самые яркие примеры-мифы – о другом. О профессионализме и мотивации. 300 спартанцев, 28 панфиловцев. Конечно, это экстремальные примеры. На то они и мифы. Но если убрать эмоционально-героическую составляющую и считать битву бизнес-задачей, то вот вам эффективность при использовании развитого и высокомотивированного персонала.
Эксплуатировать нельзя мотивировать
Вы можете нанимать много низкоквалифицированных людей, устанавливать над ними жесткий контроль, а это высокие дополнительные затраты, и мириться с постоянной текучкой – кого-то увольняете вы, кто-то уходит сам. Это такая древняя модель, почти рабовладельческая, жесткий win-lose. Тут персонал работает только за зарплату. И нанимаете вы только людей с незакрытым основанием пирамиды Маслоу. Вы просто качаете сырую нефть – просто эксплуатируете персонал. Тут не до каких-то там hard/soft skills.
Если вспомнить того же Сталина, то половина страны сидела в лагерях и поворачивала реки вспять, а другая половина их сторожила. Но это, конечно, совсем экстремальное проявление эксплуатационной модели. И ее эффективность оспаривается общемировым гуманистическим мировоззрением. Да и не только им. Недавнее предложение использовать на российских стройках заключенных, хоть и за достойную, как было сказано, зарплату, из-за нехватки трудовых мигрантов тут же вызвало комментарии бизнесменов, что это неэффективно, поскольку затраты на контроль нивелируют эффект условно бесплатной рабочей силы.
Инвестиции в развитие персонала дают хороший ROI. Бизнес становится эффективнее, когда работник заинтересован в своем росте. Не только зарплатном. Как известно, по мере повышения зарплаты закрываются нижние этажи пирамиды Маслоу, и сотрудник начинает думать «о высоком». Вот тут открывается самая интересная область для HR-менеджеров – чем же дальше мотивировать такого работника, чтобы его вклад в бизнес был еще выше.
Закидывать персонал деньгами проще всего. Ими обычно пытаются закрыть глаза на плохой климат в коллективе, на переизбыток контроля, на некомфортный офис... Но вот ты уперся. Народ бежит, компанию начинают считать токсичной. Это доходит до клиентов, благо в мешке соцсетевой реальности никакого шила не утаишь. И вот уже бизнес стал подтормаживать, а там, глядишь, и падать.
Деньги не навсегда
Деньги – штука хорошая, но только их одних мало. «Короче, я тебе сейчас ситуацию просто объясню, на пальцах. Наш национальный бизнес выходит на международную арену. А там крутятся всякие бабки – чеченские, американские, колумбийские, ну ты понял. И если на них смотреть просто как на бабки, то они все одинаковые. Но за каждыми бабками на самом деле стоит какая-то национальная идея. У нас раньше было православие, самодержавие и народность. Потом был коммунизм. А теперь никакой идеи нет вообще, кроме бабок. Но ведь не могут за бабками стоять просто бабки, верно? Потому что тогда чисто непонятно – почему одни впереди, а другие сзади?» – это Вовчик Малой из «Generation П» Пелевина.
У сотрудников включаются такие штуки, как вызов на слабо, погоны/звания, интерес к решению новых задач, гордость за компанию (сила бренда), свобода и доверие, доброжелательность / адекватность коллег и начальника, хорошие компьютер, стол и стул, вкусный кофе, чистый туалет... Работа в этой зоне – работа на рост бизнеса.
Побегал программист по разным компаниям в поисках более высокой зарплаты, а теперь уже смотрит не только, где больше дадут, но и где он быстрее станет IT-директором. Скорость карьерного роста становится сильным конкурентным преимуществом для компании. Получается win-win – рост стоимости сотрудника нужен и ему самому и работодателю. Они вместе.
Контрольная работа
Пока масштаб компании позволяет набирать сотрудников самому начальнику, пока они все у него на глазах, из двух основных функций менеджера работает больше делегирование. С ростом компании все сильнее включается контроль. Ты не знаешь всех этих людей, у тебя много разных сложных процессов, цена ошибки возрастает, физически сам не уследишь за всеми. Контроль становится необходимым. Он все наращивается. И сложно уже остановиться, потому что страшно, если что-то вдруг выпадет из зоны контроля.
Так получаются системы, где контролируется буквально все, остается только повесить камеры в туалетах. И тут бизнес вдруг начинает хромать, и, если вовремя не спохватиться, даже рушится.
У каждого свои пороги свободы и доверия. Но когда они приближаются к тюремным, это опять разговор про эксплуатационную модель. Контроль приходов-уходов, контроль производственных показателей, контроль использования ресурсов, контроль коммуникации с клиентами, контроль внешнего вида, контроль общения сотрудников, контроль состояния здоровья, контроль за всем. Самостоятельность и инициативность погибают. Сотрудник чувствует не только недоверие, но и унижение, он демотивируется и просто хуже работает, клиент это тоже чувствует и уходит к конкуренту, бизнес проваливается. В понятном и даже рациональном желании контроля важно не пропустить эту точку перегиба.
Loyal me tender
Привычным KPI для значительной части бизнесов являются собственно продажи. Выполнение плана продаж – то, чем озабочен любой сейлз из любой иерархической линейки. Но это опять про выкачивание нефти. Задушить клиента агрессивным впариванием – это как закидывать персонал деньгами. Тупиковая история.
Последние несколько лет ритейл так увлекся инвестициями в полку, что клиент теперь реагирует только на цветные ценники и 3 по цене 2-х. Он не привязывается к бренду сети. Он привязывается к скидкам. Сегодня скидка здесь – он с этой сетью. Завтра там – он уже там. Он как тот сотрудник, который мечется по компаниям, где выше зарплата. Но наша настоящая цель – лояльность клиента. А лояльность – это долгие отношения и доверие. Их может выстроить не тот продавец, которого постоянно подгоняет план продаж, а тот, который заточен на клиента. Хочется быть той европейской булочной на углу, куда веками ходят разные поколения одних семей. Это ощущают многие компании, взявшие курс на клиентоцентричность. И это тоже про переход от нефти к зеленым технологиям. Хватит качать ресурсы – давайте думать.
