G
Gustav
Команда форума
Администратор
- Сообщения
- 26.406
- Лайки
- 51.215
Десять принципов создания продукта и управления командой от основателя Basecamp
Перевод издания «Идеономика» о подходах к работе создателя сервиса для управления проектами и совместной работы Basecamp Джейсона Фрайда.
В десятом эпизоде подкаста Product Breakfast Club у нас с Джейком Кнаппом впервые появился гость, и мне кажется, что теперь нам не остается ничего иного, как просто закрыть шоу, потому что дальше двигаться уже некуда. Настоящий «монстр продукта» Джейсон Фрайд поделился с нами самыми важными секретами разработки продуктов, и я вдруг понял, что у меня нет собственных идей. Почти всё, что я делаю, было вдохновлено его работой.
Будучи главой 37 Signals, а позднее Basecamp, Фрайд написал две книги («ReWork. Бизнес без предрассудков» и Getting Real), в которых изложил принципы работы, подходящие как для компании Джейка Design Sprint, так и для моей компании AJ&Smart. Он оказал огромное влияние на нас обоих.
Но как он попал в подкаст? Все началось с твита, который вызвал негодование среди ранимых дизайнеров:
«Улучшать что-то вы можете только после того, как это было выпущено. До релиза вы просто создаете вещь. Даже если вы её меняете, это процесс создания. Итерация — это когда вы меняете или улучшаете что-то после выхода. Поэтому, если вы хотите итерации, выпускайте»
Это утверждение, мягко говоря, спорное, и разговор в Twitter ушёл к вопросу о необходимости тестирования, поэтому мы связались с Джейсоном и спросили, не хотел бы он обсудить это в нашем подкасте. Он сказал «да» (бойтесь своих желаний!), и мы встретились через несколько недель.
1. Итерация возможна только для выпущенного продукта
В течение жизненного цикла продукт изменяется тысячи раз — как заметно, так и незначительно. Но в какой момент вы можете назвать эти изменения «итерациями»? Джейсон считает, что пока продукт не выпущен, и люди не начали использовать его в реальных ситуациях, всё умозрительно. Все изменения до выпуска выполняются с непостоянной, рабочей версией продукта и мотивированы только догадками. И только когда вы впервые получаете фактический отзыв на «живой» продукт, вам открывается путь для итерации.
Это кажется разумным, но рассуждения Джейсона подразумевают, что обратная связь до запуска не обязательно бывает полезной. И так как Design Sprint много внимания уделяет тестированию, нам было любопытно узнать, что он имел в виду.
2. Тестирование не гарантирует отсутствие ошибок
Джейсон проиллюстрировал свою точку зрения историей Basecamp. Недавно они выпустили один продукт, который вся команда использовала и тестировала в течение длительного времени. Когда они были удовлетворены тем, как продукт работает внутри компании, они выпустили его, и тут такое началось! Пользователи Basecamp были недовольны, а команда была страшно удивлена. Они ведь продумали всё заранее, так что же пошло не так?
Любое тестирование даёт только смоделированные ответы. Смотреть на что-то и оценивать это — не то же самое, что использовать и оценивать. Это не по-настоящему, и вы не можете смоделировать давление, которое пользователи будут испытывать в повседневных ситуациях. По этой же причине не нужно спрашивать людей, сколько они смогут заплатить за ваш продукт.
Контекст всё меняет. Продукты нельзя оценивать изолированно, и часто существует опасность «разработки по рассказам», основанной на запоминающихся интервью, в которых подчёркивается воображаемый опыт одного человека.
Но контекст также важен. Basecamp использует свои продукты в собственном рабочем процессе и поэтому хорошо их знает, но если бы они разрабатывали программное обеспечение для медицинского тестирования, то не стали бы так смело выпускать продукт как можно быстрее. В некоторых случаях тестирование незаменимо. В других о нём можно даже не задумываться. Всё дело в соотношении стоимости и цены.
3. Учитывайте стоимость и цену
Во всех проектах Basecamp стремится определять значимую работу и отбрасывать то, что только замедлит их. Они всегда пытаются «выдавить» всё, что может отвлекать внимание: возможно, самое важное — определить, что именно.
Будет ли тестирование улучшать продукт? Несомненно. Настолько, что это положительно отразится на стоимости? Для Basecamp часто ответ «нет». Если тестирование выявляет что-то стоящее в 5% случаев, то 95% проверок были напрасны. Готовы ли они принять этот риск и вместо этого работать над улучшением живого продукта? Несомненно!
Ничто никогда не будет идеально, а с сотнями тысяч людей, использующих Basecamp, у них будут немедленные отзывы, над которыми можно работать.
4. Изменять программное обеспечение легко
Нет никакого оправдания тому, чтобы не улучшать программное обеспечение. В отличие от (не «умных») часов или высококачественного автомобиля, программное обеспечение податливо, никогда не бывает законченным и может улучшаться до бесконечности.
В то время, когда Джейсон начинал свой бизнес, внесение изменений в программное обеспечение было затруднительным и требовало много времени. Ему приходилось использовать Filemaker Pro для загрузки исполняемой автономной базы данных в AOL, и после успешного обновления сервера пользователям нужно было загружать новую версию и выполнять миграцию данных заново. Когда на пути так много препятствий, вы дважды задумаетесь, прежде чем что-то обновить.
Сегодня всё по-другому. Развертывание выполняется быстро, вы можете выполнять итерацию в считанные минуты, а обновление в основном проходит автоматически, так что мы видим совсем немного технических ограничений.
5. Чем больше вы пересматриваете, тем больше теряете импульс
Не старайтесь слишком «отполировать» ваш продукт. Когда у вас есть сильное, безапелляционное оригинальное видение (будь то функция продукта или статья в Medium), пересмотр только всё испортит. И если вы станете думать об этом слишком долго, этого никогда не произойдет.
Как только вы усомнились в первоначальной концепции, вы начинаете внедрять новые идеи, которые приводят к непоследовательности и бесконечному циклу попыток соответствовать тому, что думают все остальные. Вы отталкиваете себя всё дальше и дальше назад, не представляя, имеют ли значение для вашей аудитории эти усилия. Как сказал Джейсон, «я бы предпочёл столкнуться с пересмотром через шесть месяцев после выпуска».
В интернете можно найти много длинных рассказов, посвящённых восьмимесячному процессу редизайна бренда, в котором участвуют 42 человека по семи различным направлениям. Последний редизайн Basecamp занял семь недель работы одного дизайнера. Всё это вопрос подхода.
6. Работайте так, как вам подходит
Слишком многие компании устанавливают недостижимые стандарты и сравнивают свой подход с успехом Apple и Google. Крайне важно быть достаточно самокритичными, чтобы соответствовать вашим размерам и статусу. Google, Apple, Netflix и Spotify — исключительные примеры, у которых огромные ресурсы и колоссальный масштаб.
Многие компании также просто принимают модный инструмент или методологию, не разбираясь, соответствует ли она их уникальной культуре и привычкам. И когда появляется еще одна новая вещь, они повторяют всё снова. Часто бывает, что за два года работы в «инновационной лаборатории» не появляется ни одной инновации для показа.
Джейсон очень вдумчиво подходит к управлению Basecamp, и они разработали уникальные привычки, которые им подходят. Они бережливы, часто выпускают и обновляют продукты и организуют разработку шестинедельными циклами Это означает, что всё, что они делают, должно вписываться в этот цикл от идеи до выпуска. Это ограничение определяет, что они создают и как.
7. Защищайте время и внимание своей команды
Главная вещь, которую вам нужно сделать, прежде чем браться за какой-либо другой рабочий процесс, – обеспечить условия, чтобы ваши сотрудники смогли выдать максимум. Это означает устранение любых моментов, которые могут спровоцировать стресс и отвлечь внимание. Джейсон Фрайд защищает время и внимание своей команды так:
8. Сделайте звонок и уходите
В своём письме к акционерам 2016 года Джефф Безос отметил, что принятие решений в Amazon ускоряется благодаря принципу «Не соглашайся и позволяй». Заинтересованные стороны могут выразить свое несогласие и объяснить свои аргументы, что обеспечивает справедливое рассмотрение их взглядов. Но как только решение было принято, все они должны следовать ему.
Этот подход близок Basecamp. Они просто признают, что любая функция, которую они создают, или макет, который выбирают, должна хорошо работать и в конечном итоге не будет иметь большого значения. Поэтому, когда споры начинают повторяться, назначенный «ведущий» делает звонок, и все они уходят — практика, довольно похожая на роль решающего лица в Design Sprint.
9. Стройте звёздную команду
Джейсон признает, что изучение особенностей работы в Basecamp даётся нелегко, но это приносит плоды. Они нанимают два-три человека в год: с дюжины человек в 2006 году они выросли до 56 человек. Сейчас они не берут новых сотрудников — не потому, что не могут найти работу для большего количества, а потому, что хотят быть избирательными.
Они очень вдумчиво относятся к процессу найма: речь идёт не о том, чтобы перехватить звёзд-разработчиков у Airbnb, а о том, чтобы найти ещё нераскрытый талант, способный по-настоящему расцвести. Опираясь на руководство нескольких давно работающих приверженцев, они построили звёздную команду. Средний срок работы в компании составляет пять лет, что значительно выше, чем средние по отрасли 18 месяцев. Это доказывает, что их сумасшедшие идеи о балансе работы и жизни действительно работают.
10. Как руководить компанией
Наконец, вот краткое изложение подходов и убеждений, которые создали успех Basecamp:
Перевод издания «Идеономика» о подходах к работе создателя сервиса для управления проектами и совместной работы Basecamp Джейсона Фрайда.
В десятом эпизоде подкаста Product Breakfast Club у нас с Джейком Кнаппом впервые появился гость, и мне кажется, что теперь нам не остается ничего иного, как просто закрыть шоу, потому что дальше двигаться уже некуда. Настоящий «монстр продукта» Джейсон Фрайд поделился с нами самыми важными секретами разработки продуктов, и я вдруг понял, что у меня нет собственных идей. Почти всё, что я делаю, было вдохновлено его работой.
Будучи главой 37 Signals, а позднее Basecamp, Фрайд написал две книги («ReWork. Бизнес без предрассудков» и Getting Real), в которых изложил принципы работы, подходящие как для компании Джейка Design Sprint, так и для моей компании AJ&Smart. Он оказал огромное влияние на нас обоих.
Но как он попал в подкаст? Все началось с твита, который вызвал негодование среди ранимых дизайнеров:
«Улучшать что-то вы можете только после того, как это было выпущено. До релиза вы просто создаете вещь. Даже если вы её меняете, это процесс создания. Итерация — это когда вы меняете или улучшаете что-то после выхода. Поэтому, если вы хотите итерации, выпускайте»
Это утверждение, мягко говоря, спорное, и разговор в Twitter ушёл к вопросу о необходимости тестирования, поэтому мы связались с Джейсоном и спросили, не хотел бы он обсудить это в нашем подкасте. Он сказал «да» (бойтесь своих желаний!), и мы встретились через несколько недель.
1. Итерация возможна только для выпущенного продукта
В течение жизненного цикла продукт изменяется тысячи раз — как заметно, так и незначительно. Но в какой момент вы можете назвать эти изменения «итерациями»? Джейсон считает, что пока продукт не выпущен, и люди не начали использовать его в реальных ситуациях, всё умозрительно. Все изменения до выпуска выполняются с непостоянной, рабочей версией продукта и мотивированы только догадками. И только когда вы впервые получаете фактический отзыв на «живой» продукт, вам открывается путь для итерации.
Это кажется разумным, но рассуждения Джейсона подразумевают, что обратная связь до запуска не обязательно бывает полезной. И так как Design Sprint много внимания уделяет тестированию, нам было любопытно узнать, что он имел в виду.
2. Тестирование не гарантирует отсутствие ошибок
Джейсон проиллюстрировал свою точку зрения историей Basecamp. Недавно они выпустили один продукт, который вся команда использовала и тестировала в течение длительного времени. Когда они были удовлетворены тем, как продукт работает внутри компании, они выпустили его, и тут такое началось! Пользователи Basecamp были недовольны, а команда была страшно удивлена. Они ведь продумали всё заранее, так что же пошло не так?
Любое тестирование даёт только смоделированные ответы. Смотреть на что-то и оценивать это — не то же самое, что использовать и оценивать. Это не по-настоящему, и вы не можете смоделировать давление, которое пользователи будут испытывать в повседневных ситуациях. По этой же причине не нужно спрашивать людей, сколько они смогут заплатить за ваш продукт.
Контекст всё меняет. Продукты нельзя оценивать изолированно, и часто существует опасность «разработки по рассказам», основанной на запоминающихся интервью, в которых подчёркивается воображаемый опыт одного человека.
Но контекст также важен. Basecamp использует свои продукты в собственном рабочем процессе и поэтому хорошо их знает, но если бы они разрабатывали программное обеспечение для медицинского тестирования, то не стали бы так смело выпускать продукт как можно быстрее. В некоторых случаях тестирование незаменимо. В других о нём можно даже не задумываться. Всё дело в соотношении стоимости и цены.
3. Учитывайте стоимость и цену
Во всех проектах Basecamp стремится определять значимую работу и отбрасывать то, что только замедлит их. Они всегда пытаются «выдавить» всё, что может отвлекать внимание: возможно, самое важное — определить, что именно.
Будет ли тестирование улучшать продукт? Несомненно. Настолько, что это положительно отразится на стоимости? Для Basecamp часто ответ «нет». Если тестирование выявляет что-то стоящее в 5% случаев, то 95% проверок были напрасны. Готовы ли они принять этот риск и вместо этого работать над улучшением живого продукта? Несомненно!
Ничто никогда не будет идеально, а с сотнями тысяч людей, использующих Basecamp, у них будут немедленные отзывы, над которыми можно работать.
4. Изменять программное обеспечение легко
Нет никакого оправдания тому, чтобы не улучшать программное обеспечение. В отличие от (не «умных») часов или высококачественного автомобиля, программное обеспечение податливо, никогда не бывает законченным и может улучшаться до бесконечности.
В то время, когда Джейсон начинал свой бизнес, внесение изменений в программное обеспечение было затруднительным и требовало много времени. Ему приходилось использовать Filemaker Pro для загрузки исполняемой автономной базы данных в AOL, и после успешного обновления сервера пользователям нужно было загружать новую версию и выполнять миграцию данных заново. Когда на пути так много препятствий, вы дважды задумаетесь, прежде чем что-то обновить.
Сегодня всё по-другому. Развертывание выполняется быстро, вы можете выполнять итерацию в считанные минуты, а обновление в основном проходит автоматически, так что мы видим совсем немного технических ограничений.
5. Чем больше вы пересматриваете, тем больше теряете импульс
Не старайтесь слишком «отполировать» ваш продукт. Когда у вас есть сильное, безапелляционное оригинальное видение (будь то функция продукта или статья в Medium), пересмотр только всё испортит. И если вы станете думать об этом слишком долго, этого никогда не произойдет.
Как только вы усомнились в первоначальной концепции, вы начинаете внедрять новые идеи, которые приводят к непоследовательности и бесконечному циклу попыток соответствовать тому, что думают все остальные. Вы отталкиваете себя всё дальше и дальше назад, не представляя, имеют ли значение для вашей аудитории эти усилия. Как сказал Джейсон, «я бы предпочёл столкнуться с пересмотром через шесть месяцев после выпуска».
В интернете можно найти много длинных рассказов, посвящённых восьмимесячному процессу редизайна бренда, в котором участвуют 42 человека по семи различным направлениям. Последний редизайн Basecamp занял семь недель работы одного дизайнера. Всё это вопрос подхода.
6. Работайте так, как вам подходит
Слишком многие компании устанавливают недостижимые стандарты и сравнивают свой подход с успехом Apple и Google. Крайне важно быть достаточно самокритичными, чтобы соответствовать вашим размерам и статусу. Google, Apple, Netflix и Spotify — исключительные примеры, у которых огромные ресурсы и колоссальный масштаб.
Многие компании также просто принимают модный инструмент или методологию, не разбираясь, соответствует ли она их уникальной культуре и привычкам. И когда появляется еще одна новая вещь, они повторяют всё снова. Часто бывает, что за два года работы в «инновационной лаборатории» не появляется ни одной инновации для показа.
Джейсон очень вдумчиво подходит к управлению Basecamp, и они разработали уникальные привычки, которые им подходят. Они бережливы, часто выпускают и обновляют продукты и организуют разработку шестинедельными циклами Это означает, что всё, что они делают, должно вписываться в этот цикл от идеи до выпуска. Это ограничение определяет, что они создают и как.
7. Защищайте время и внимание своей команды
Главная вещь, которую вам нужно сделать, прежде чем браться за какой-либо другой рабочий процесс, – обеспечить условия, чтобы ваши сотрудники смогли выдать максимум. Это означает устранение любых моментов, которые могут спровоцировать стресс и отвлечь внимание. Джейсон Фрайд защищает время и внимание своей команды так:
- Они не работают сверхурочно. Рабочий день длится восемь часов. Если вы когда-либо совершали трансатлантический полет, и вам нечего было делать, вы знаете, как долго тянется это время. Джейсон твёрдо верит, что час — это хорошая рабочая единица, в отличие от четырёх 15-минутных блоков или других делений. Их рабочая неделя зимой составляет 40 часов, но с мая по сентябрь они работают только 32 часа в неделю. 32 часа! Это держит в тонусе.
- День для себя. Людям нужны большие отрезки времени, чтобы делать целенаправленную работу. Вот почему в Basecamp почти нет собраний. Знаю, звучит абсурдно, но их устраивает.
- У них есть время, чтобы зарядиться в конце дня, заняться другими интересами, хорошо выспаться, насладиться летним солнцем без чувства вины и возвратиться в офис освежившимися.
- Отсутствие общих календарей. Вы — хозяин своего времени, и люди это уважают. Ничьё время не тратится на то, чтобы разбираться с обязанностями других людей.
8. Сделайте звонок и уходите
В своём письме к акционерам 2016 года Джефф Безос отметил, что принятие решений в Amazon ускоряется благодаря принципу «Не соглашайся и позволяй». Заинтересованные стороны могут выразить свое несогласие и объяснить свои аргументы, что обеспечивает справедливое рассмотрение их взглядов. Но как только решение было принято, все они должны следовать ему.
Этот подход близок Basecamp. Они просто признают, что любая функция, которую они создают, или макет, который выбирают, должна хорошо работать и в конечном итоге не будет иметь большого значения. Поэтому, когда споры начинают повторяться, назначенный «ведущий» делает звонок, и все они уходят — практика, довольно похожая на роль решающего лица в Design Sprint.
9. Стройте звёздную команду
Джейсон признает, что изучение особенностей работы в Basecamp даётся нелегко, но это приносит плоды. Они нанимают два-три человека в год: с дюжины человек в 2006 году они выросли до 56 человек. Сейчас они не берут новых сотрудников — не потому, что не могут найти работу для большего количества, а потому, что хотят быть избирательными.
Они очень вдумчиво относятся к процессу найма: речь идёт не о том, чтобы перехватить звёзд-разработчиков у Airbnb, а о том, чтобы найти ещё нераскрытый талант, способный по-настоящему расцвести. Опираясь на руководство нескольких давно работающих приверженцев, они построили звёздную команду. Средний срок работы в компании составляет пять лет, что значительно выше, чем средние по отрасли 18 месяцев. Это доказывает, что их сумасшедшие идеи о балансе работы и жизни действительно работают.
10. Как руководить компанией
Наконец, вот краткое изложение подходов и убеждений, которые создали успех Basecamp:
- Доверяйте работе, которую вы выполняете, и прекратите бесконечные пересмотры. Сделайте всё, на что способны, быстро выпустите продукт, и верьте в способности вашей команды.
- Сохраняйте свою команду маленькой как можно дольше. Вы будете двигаться намного быстрее.
- Не ожидайте сверхчеловеческих усилий. Позаботьтесь о людях, убедитесь, что у них есть среда для процветания и роста, и они не работают сверхурочно.
- Жизнь компании состоит из принятия решений и их выполнения. Вдумчиво подходите к тому и другому, а также знайте, как двигаться дальше.
- Хорошо планируйте. Установите реалистичные сроки, получайте очень хорошие результаты. Не давите на команду слишком сильно.
- Определите значимую работу и избавьтесь от остального. Минимизируйте отвлекающие факторы.
- Не применяйте инструменты и методы слепо. Определите, что лучше всего подходит для вас.
