wowpro
Unlimited
- Сообщения
- 14.438
- Лайки
- 9.504
Без кофе и печенек: как мотивировать сотрудников на удаленке
По версии исследователей Гарвардской школы бизнеса, эти 4 потребности лучше всего мотивируют на эффективную работу.
По данным последних исследований, с переходом на удаленный режим работы мотивация сотрудников снижается в среднем на 20%. Сказываются невозможность переключиться на отдых и работа в одиночку, без наблюдения и поощрения со стороны. Как поддерживать сотрудников, которые работают из дома?
ABCD, или Acquire, Bond, Comprehend, Defend
С первого взгляда, мотивация кажется понятием относительным: для одного это – благодарность от руководителя, для второго – ДМС и санаторные путевки всей семье, для третьего – не меньше, чем электрокар Tesla. На самом деле, мотивацию как почти любое явление можно вписать в рамки теории и разложить по полочкам. Пирамида Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, модель Портера-Лоулера и десяток других концепций пытаются объяснить, что мотивирует и демотивирует людей. Все они верные, но ни одна не дает исчерпывающее и работающее для всех условий объяснение.
В 2008 году исследователи из Гарвардской школы бизнеса предложили новую теорию – более простую и понятную – ABCD-формулу мотивации, где A – это Acquire, B – Bond, C – Comprehend, и D – Defend. Согласно теории, эволюционно, исторически сложилось так, что нас побуждают работать четыре потребности:
В 2020 году исследователи Борис Гройсберг и Робин Абрахамс рассмотрели основные аспекты теории в контексте удаленной работы. Результаты опубликовали в материале «Keep Your Weary Workers Engaged and Motivated» на сайте Гарвардской школы бизнеса. Давайте изучим материал вместе и порассуждаем, как применить ABCD-теорию на практике, и какие инструменты выбрать, чтобы мотивировать и удерживать сотрудников в компании при работе в удаленном и гибридном формате.
Acquire: выстраиваем систему компенсаций и поощрений
Потребность в приобретении отлично реализуется за счет системы компенсаций и поощрения. Инструменты здесь делятся на материальные и нематериальные. Рассмотрим оба варианта.
Самые распространенные материальные инструменты мотивации – это конкурентная заработная плата и премии. Чтобы создать работающую систему премирования, следует придерживаться нескольких правил:
Отличный пример – пятерка IT-гигантов FAANG – Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google, или пятерка компаний мечты, куда стремится попасть каждый второй, а то и вовсе каждый, IT-специалист. И дело не только в корпоративной культуре и инновационных проектах, которые на слуху у всего мира, но и в качестве самого получаемого опыта – считается, что несколько лет в одной из компаний FAANG открывают путь к любому работодателю или своему бизнесу.
При переходе к гибридному или удаленному формату работы с одной стороны сужается круг людей, которые обычно представляли работодателя. В некоторых случаях – до одного менеджера на всю команду или проект. И именно этот сотрудник теперь отслеживает результаты каждого, дает обратную связь и напрямую влияет на принятие решения о премировании или повышении. С другой – снижается информированность сотрудников. О новых карьерных возможностях, обучении, стратегии и целях компании теперь нужно узнавать дистанционно. Какие шаги можно предпринять в данном случае:
Потребность в коммуникации и налаживании связей обычно реализуется благодаря выверенной корпоративной культуре. Но с переходом к удаленному или гибридному формату традиционная, налаженная за годы система внутренних коммуникаций страдает первой. Больше нет тех неформальных способов, которые помогали сотрудникам получать информацию о жизни компании – разговоров во время обеденного перерыва и в курилках, в дороге до метро. И общение в соцсетях и мессенджерах не помогает – любая печатная коммуникация где-то фиксируется и автоматически становится более формальной.
В случае гибридного формата может появиться и еще одна проблема. Когда одна часть сотрудников продолжает работать из дома, а вторая выходит в офис, могут возникнуть две абсолютно разные группы коллег. При этом удаленные сотрудники могут чувствовать себя изолированными и менее вовлеченными в жизнь компании и команды. Какие шаги стоит предпринять, чтобы привести ситуацию в норму:
Любопытство и желание открыть неизвестное с древних времен были тем стимулом, который двигал человечество вперед. В контексте работы потребность в познании реализуется двумя путями. Первый – это возможность экспериментировать и изменять рабочие процессы, участвовать в постановке целей и задач своей деятельности. Второй – образование, получение новых знаний и навыков.
С переходом к удаленной работе возможности для обучения сотрудников существенно расширяются: больше свободы у учеников – обучаться можно в наиболее удобное для себя время прямо из дома, больше свободы и у организаторов – для обучения можно привлечь экспертов из любой точки мира.
Сложнее видится реализация экспериментаторской составляющей. Когда сотрудники работают по одиночке и видят руководителя только в рамках видеособраний, рабочий процесс зачастую сводится к регулярной постановке задач – возможностей обсудить проект, внести корректировки и предложить что-то новое становится в разы меньше.
Нил Доши и Линдси Макгрегор, авторы бестселлера «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике» в колонке для Harvard Business Review предлагают следующий метод, который поможет раскрыть креативный потенциал всей команды в рамках дистанционной работы:
1. Начните рабочую неделю с совещания всей команды. Вместе ответьте на следующие вопросы:
3. В конце рабочей недели соберите обратную связь от своих сотрудников. Это могут быть презентации проектных групп или краткое резюме по проделанной работе с идеями и предложениями будущих экспериментов. Как лидер команды обязательно спросите каждого, что в течение этой недели мотивировало больше всего, какой результат вызывает настоящую гордость.
Defend: заботимся и защищаем
Потребность в защите уходит корнями в наше далекое первобытное прошлое. Для того, чтобы жить в нормальном ритме, человеку важно чувствовать себя в безопасности и быть уверенным в завтрашнем дне. Как здесь может помочь работодатель? Прежде всего, обеспечить стабильность – сотрудник должен быть уверен, что в середине и конце месяца он получит заработную плату, а в случае болезни – оплачиваемый отпуск. Но и есть и более глубинная задача – создать психологически безопасную рабочую среду, где каждый сотрудник:
Согласно ABCD- теории Гарвардской школы бизнеса, оптимальная система мотивации в компании должна помочь сотрудникам реализовать четыре потребности – в приобретении новых вещей или более высокого социального статуса, защите от внешних угроз, коммуникации и получении новых знаний. В дистанционном или гибридном формате возникают свои особенности в реализации каждой из них.
Так потребность в приобретении новых вещей и более высокого социального статуса, решаемая за счет систем поощрения и компенсаций, в формате удаленной работы требует дополнительного внимания к информированию о новых возможностях для повышения и переквалификации, регулярной качественной обратной связи, понятной и структурированной оценки эффективности.
Для того, чтобы помочь сотруднику реализовать потребность в познании и креативе, в рамках дистанционной работы необходимо не только предоставить варианты для онлайн-образования, но и проработать методы постановки задач, их совместного обсуждения и персонального анализа.
Потребность в коммуникации и налаживании новых связей при переходе к гибридному или дистанционному форматам обретает новые сложности – сотрудники разделяются по определению, возможностей для общения становится меньше. Оптимальное решение в данной ситуации – постоянные командные активности онлайн-квизы, квесты, кофе-брейки, ланчи и тренировки, обмен опытом и обязательная пятиминутка для неформального общения во время рабочих встреч.
И наконец, особое значение в период нестабильной внешней ситуации принимает потребность в защите – чтобы помочь сотруднику, работодатель должен приложить все усилия и оказать реальные помощь и поддержку.
По версии исследователей Гарвардской школы бизнеса, эти 4 потребности лучше всего мотивируют на эффективную работу.
По данным последних исследований, с переходом на удаленный режим работы мотивация сотрудников снижается в среднем на 20%. Сказываются невозможность переключиться на отдых и работа в одиночку, без наблюдения и поощрения со стороны. Как поддерживать сотрудников, которые работают из дома?
ABCD, или Acquire, Bond, Comprehend, Defend
С первого взгляда, мотивация кажется понятием относительным: для одного это – благодарность от руководителя, для второго – ДМС и санаторные путевки всей семье, для третьего – не меньше, чем электрокар Tesla. На самом деле, мотивацию как почти любое явление можно вписать в рамки теории и разложить по полочкам. Пирамида Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, модель Портера-Лоулера и десяток других концепций пытаются объяснить, что мотивирует и демотивирует людей. Все они верные, но ни одна не дает исчерпывающее и работающее для всех условий объяснение.
В 2008 году исследователи из Гарвардской школы бизнеса предложили новую теорию – более простую и понятную – ABCD-формулу мотивации, где A – это Acquire, B – Bond, C – Comprehend, и D – Defend. Согласно теории, эволюционно, исторически сложилось так, что нас побуждают работать четыре потребности:
- приобретать (Acquire) – новые вещи и более высокий социальный статус;
- создавать связи (Bond) – с отдельными людьми и коллективами;
- постигать (Comprehend) – знать цель своей работы и открывать новое;
- иметь защиту (Defend) от внешних угроз и несправедливости.
В 2020 году исследователи Борис Гройсберг и Робин Абрахамс рассмотрели основные аспекты теории в контексте удаленной работы. Результаты опубликовали в материале «Keep Your Weary Workers Engaged and Motivated» на сайте Гарвардской школы бизнеса. Давайте изучим материал вместе и порассуждаем, как применить ABCD-теорию на практике, и какие инструменты выбрать, чтобы мотивировать и удерживать сотрудников в компании при работе в удаленном и гибридном формате.
Acquire: выстраиваем систему компенсаций и поощрений
Потребность в приобретении отлично реализуется за счет системы компенсаций и поощрения. Инструменты здесь делятся на материальные и нематериальные. Рассмотрим оба варианта.
Самые распространенные материальные инструменты мотивации – это конкурентная заработная плата и премии. Чтобы создать работающую систему премирования, следует придерживаться нескольких правил:
- на начальном этапе определите, какие показатели эффективности важны для каждого из отделов, проектов и сотрудников;
- любое поощрение свяжите с показателем производительности;
- разработайте отдельные принципы премирования для должностей и групп – команд, отделов и подразделений;
- все сотрудники и команды должны понимать, как и за что начисляется премия, донесите эту информацию до каждого и убедитесь, что все детали остались понятны;
- будьте последовательны – никаких исключений из правил – сотрудники должны получить заслуженные бонусы при любых условиях;
- не доводите сотрудников до предела – показатели эффективности должны быть реалистичными, не требуйте напряженной работы или ненужного перфекционизма.
Отличный пример – пятерка IT-гигантов FAANG – Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google, или пятерка компаний мечты, куда стремится попасть каждый второй, а то и вовсе каждый, IT-специалист. И дело не только в корпоративной культуре и инновационных проектах, которые на слуху у всего мира, но и в качестве самого получаемого опыта – считается, что несколько лет в одной из компаний FAANG открывают путь к любому работодателю или своему бизнесу.
При переходе к гибридному или удаленному формату работы с одной стороны сужается круг людей, которые обычно представляли работодателя. В некоторых случаях – до одного менеджера на всю команду или проект. И именно этот сотрудник теперь отслеживает результаты каждого, дает обратную связь и напрямую влияет на принятие решения о премировании или повышении. С другой – снижается информированность сотрудников. О новых карьерных возможностях, обучении, стратегии и целях компании теперь нужно узнавать дистанционно. Какие шаги можно предпринять в данном случае:
- выстроить отлаженную систему обратной связи – с обязательным конструктивным комментарием по каждой закрытой задаче;
- регулярно транслировать в каналах коммуникации компании информацию о новых возможностях для повышения, обучения и переквалификации;
- сделать оценку эффективности максимально прозрачной – фиксировать достижения и прописывать поощрения и бонусы.
Потребность в коммуникации и налаживании связей обычно реализуется благодаря выверенной корпоративной культуре. Но с переходом к удаленному или гибридному формату традиционная, налаженная за годы система внутренних коммуникаций страдает первой. Больше нет тех неформальных способов, которые помогали сотрудникам получать информацию о жизни компании – разговоров во время обеденного перерыва и в курилках, в дороге до метро. И общение в соцсетях и мессенджерах не помогает – любая печатная коммуникация где-то фиксируется и автоматически становится более формальной.
В случае гибридного формата может появиться и еще одна проблема. Когда одна часть сотрудников продолжает работать из дома, а вторая выходит в офис, могут возникнуть две абсолютно разные группы коллег. При этом удаленные сотрудники могут чувствовать себя изолированными и менее вовлеченными в жизнь компании и команды. Какие шаги стоит предпринять, чтобы привести ситуацию в норму:
- регулярно устраивайте неформальные командные активности, чтобы сотрудники могли почувствовать себя свободно и пообщаться вне дистанций. Виртуальные обеды и кофе-брейки, совместные онлайн-тренировки, игры на командообразование в общих чатах, онлайн-корпоративы – список можно продолжать бесконечно.
- поощряйте обмен опытом – создайте канал коммуникации, где сотрудники смогут рассказать о своих сложностях, наработках и достижениях;
- выделяйте время на неформальное общение во время онлайн-собраний по рабочим вопросам – сотрудники должны иметь возможность без спешки поприветствовать друг друга и узнать, как идут дела.
Любопытство и желание открыть неизвестное с древних времен были тем стимулом, который двигал человечество вперед. В контексте работы потребность в познании реализуется двумя путями. Первый – это возможность экспериментировать и изменять рабочие процессы, участвовать в постановке целей и задач своей деятельности. Второй – образование, получение новых знаний и навыков.
С переходом к удаленной работе возможности для обучения сотрудников существенно расширяются: больше свободы у учеников – обучаться можно в наиболее удобное для себя время прямо из дома, больше свободы и у организаторов – для обучения можно привлечь экспертов из любой точки мира.
Сложнее видится реализация экспериментаторской составляющей. Когда сотрудники работают по одиночке и видят руководителя только в рамках видеособраний, рабочий процесс зачастую сводится к регулярной постановке задач – возможностей обсудить проект, внести корректировки и предложить что-то новое становится в разы меньше.
Нил Доши и Линдси Макгрегор, авторы бестселлера «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике» в колонке для Harvard Business Review предлагают следующий метод, который поможет раскрыть креативный потенциал всей команды в рамках дистанционной работы:
1. Начните рабочую неделю с совещания всей команды. Вместе ответьте на следующие вопросы:
- На сколько мы продвинулись на прошлой неделе? Чему мы научились?
- Какие задачи предстоит решить на этой неделе?
- Как мы можем помочь друг другу с решением этих задач?
- Где мы можем поэкспериментировать, чтобы повысить нашу результативность
- Какие новые способы решения задачи мы попробуем на этой неделе?
3. В конце рабочей недели соберите обратную связь от своих сотрудников. Это могут быть презентации проектных групп или краткое резюме по проделанной работе с идеями и предложениями будущих экспериментов. Как лидер команды обязательно спросите каждого, что в течение этой недели мотивировало больше всего, какой результат вызывает настоящую гордость.
Defend: заботимся и защищаем
Потребность в защите уходит корнями в наше далекое первобытное прошлое. Для того, чтобы жить в нормальном ритме, человеку важно чувствовать себя в безопасности и быть уверенным в завтрашнем дне. Как здесь может помочь работодатель? Прежде всего, обеспечить стабильность – сотрудник должен быть уверен, что в середине и конце месяца он получит заработную плату, а в случае болезни – оплачиваемый отпуск. Но и есть и более глубинная задача – создать психологически безопасную рабочую среду, где каждый сотрудник:
- защищен от оскорблений и необъективной критики;
- может высказаться и предложить свой вариант для достижения общей цели;
- имеет достаточное время для обучения и выполнения своих задач;
- знает, что считается должностным преступлением, а что – обычной ошибкой, допустимой и ненаказуемой;
- может обратиться за помощью и получит ее.
Коротко о главном
Согласно ABCD- теории Гарвардской школы бизнеса, оптимальная система мотивации в компании должна помочь сотрудникам реализовать четыре потребности – в приобретении новых вещей или более высокого социального статуса, защите от внешних угроз, коммуникации и получении новых знаний. В дистанционном или гибридном формате возникают свои особенности в реализации каждой из них.
Так потребность в приобретении новых вещей и более высокого социального статуса, решаемая за счет систем поощрения и компенсаций, в формате удаленной работы требует дополнительного внимания к информированию о новых возможностях для повышения и переквалификации, регулярной качественной обратной связи, понятной и структурированной оценки эффективности.
Для того, чтобы помочь сотруднику реализовать потребность в познании и креативе, в рамках дистанционной работы необходимо не только предоставить варианты для онлайн-образования, но и проработать методы постановки задач, их совместного обсуждения и персонального анализа.
Потребность в коммуникации и налаживании новых связей при переходе к гибридному или дистанционному форматам обретает новые сложности – сотрудники разделяются по определению, возможностей для общения становится меньше. Оптимальное решение в данной ситуации – постоянные командные активности онлайн-квизы, квесты, кофе-брейки, ланчи и тренировки, обмен опытом и обязательная пятиминутка для неформального общения во время рабочих встреч.
И наконец, особое значение в период нестабильной внешней ситуации принимает потребность в защите – чтобы помочь сотруднику, работодатель должен приложить все усилия и оказать реальные помощь и поддержку.
