wowpro
Unlimited
- Сообщения
- 14.438
- Лайки
- 9.504
7 рекомендаций гендиректора по выживанию в период пандемии
Сергей Карпушов Генеральный директор, Москва
Ситуация если уже не форс-мажорная, все равно непростая. Как выйти из нее с минимальными потерями и скорее вернуться на прежние обороты?
Наша компания занимается производством и продажей автозапчастей для иномарок, работаем с Китаем и Европой, и тоже ощутили влияние форс-мажорных обстоятельств, охвативших страну и мир в целом. А вместе с нами — десятки тысяч малых и средних компаний по всей стране.
Мы на 100% выполнили план по продажам в марте. А вот в апреле и мае потеряли около 30% от запланированных объемов. И вот, с лета пошла пора «отыгрывать» потерянное время и объемы. Не реагировать на ситуацию означало бы быстро пойти ко дну.
Я предпринял и уже смог проверить на прочность следующие антикризисные меры:
1. Внимание — к новым клиентам
Что касается коммерческой части бизнеса — спад оборотов неизбежен. Рынок просядет, существующие клиенты — вместе с ним, многие, по моему мнению, выйдут из бизнеса совсем. Поэтому стоит уделить внимание работе с новыми клиентами, несмотря на то, что они дороже.
Новые клиенты — это клиенты, которых мы приобрели на новых территориях и те, которых отобрали у конкурентов. Мы разрабатываем для них пакетные предложения. Новый клиент дороже, сейчас — еще дороже. Но это нужная мера, чтобы выжить.
Для привлечения дополнительного количества клиентов, которые ранее не работали с нашей компанией, мы запустили:
2. Пересмотр ценовой политики
Цена сейчас играет одну из ключевых ролей в том, выберут нас или нет. Задача бизнеса — не поголовно ринуться в скидки, а регулировать стоимость продуктов.
Мы занимаем определенный сегмент с доступной стоимостью при хорошем качестве, снижать прайс полностью не будем. Мы регулируем скидки, скидки на вход — прежде всего, создаем специальные маркетинговые пакеты для новых клиентов, например:
Для новых и уже существующих клиентов, которые приносят максимум прибыли, выдвигаем дополнительные преимущества: готовы делать для них стенды, витрины, вывески, одежду для продавцов, проводить совместные рекламные кампании фактически за свой счет, в качестве благодарности за то, что они продолжают выбирать нас. Да, нам приходится самим оплачивать все это, но здесь есть элемент стратегии: старый клиент останется лояльным к нам, поскольку мы сэкономим ему деньги, а новый клиент — станет лояльным.
3. Отстройка от конкурентов
Конкуренция и так была высока, а сейчас обостряется. Мы стали активнее мониторить конкурентов: смотреть сайты, анализировать нововведенные маркетинговые активности, чтобы мгновенно реагировать отстройкой по гарантиям, отсрочкой. Например, расширенная гарантия у нас в штатном режиме составляет 6 месяцев, сейчас — 12. Если компания-конкурент дает отсрочку на неделю, мы даем на две. Здесь уже все зависит от возможностей вашего предприятия.
Нужно смотреть, что предлагает рынок, и, исходя из возможностей, стараться давать больше и лучше. Например, давать то, что клиенту интересно потенциально, но в рынке этого нет. Например, мы запустили акцию «Упрощенная приемка возврата без дополнительных документов». Это позволяет партнеру быстро и легко вернуть продукцию либо обменять артикул, в автозапчастях это важно.
Также получаем обратную связь с рынка через сбытовое звено: какие предложения пользуются спросом у клиентов уже сейчас. У меня девять филиалов по всей стране. Все поддерживаем связь, отделения на местах работают с клиентами по телефону, выясняют моменты по тому, как работают конкуренты на местах, и передают данные в главный офис на ежедневных планерках.
4. Мотивация менеджеров
Для менеджеров по продажам у нас предусмотрены хорошие премии за выполнение конкретных целей и задач в непростой период. Сотрудники сами заинтересованы в выполнении планов и поддержании личного дохода.
В SMART-задачи на июнь мы поставили менеджерам отдельную оплачиваемую задачу на прирост клиентской базы. В конце августа лучший менеджер получит ценный приз — в эквиваленте iPhone 11 PRO или поездку на отдых. Уже в июне рост количества новых клиентов составил 15% по сравнению с тем же периодом в прошлом году. За счет дополнительной мотивации ФОТ сотрудников отдела продаж вырастет на 5%, но, как известно, самый дорогой клиент — новый клиент. А в текущей ситуации рост АКБ жизненно необходим для каждой компании.
5. Управление товарными остатками
Перебои с логистикой происходят по всему миру. По данным газеты «КоммерсантЪ», только в России убытки транспортного сектора могут превысить 230 млрд руб. на начало мая. Неизвестно, как быстро восстановятся производства в том же Китае, и что будет с поставками. Поэтому мы работаем с товарными остатками по трем сценариям:
6. Держать связь со всеми сотрудниками
Полноценный регулярный диалог руководства со всеми сотрудниками — мера для предотвращения паники. Я сам был в такой ситуации, когда работал в одной из региональных компаний штатным менеджером, тоже в период кризиса, в 2014 году. Решения оперативно не доносились, руководство в принципе не было готово к диалогу, и это демотивировало.
На период карантина мы проводили ежедневные видеоконференции и докладывали сотрудникам о работе компании, действиях, изменениях, что будет с людьми, планами по продажам, сохранятся ли рабочие места, что будет с премиями, остальные важные моменты. Если неизбежны вынужденные сокращения, урезания выплат — нужно говорить об этом прямо и сразу, не оставлять людей в тумане и предлагать решения, которые помогут людям в непростой ситуации.
7. Действовать и оценивать результаты постоянно
По результатам первой половины июня, мы все сделали правильно: сохранили рабочие места, своевременно платили зарплату, сохранили товарные остатки на нужном уровне, сделали упор на моральную и материальную поддержку сотрудников в сложное время, на привлечение новых клиентов. И уже начали получать первые результаты: компания работоспособна, одна из первых заработала на 100% своих мощностей.
Я уверен, принятые эти и другие меры помогут сохранить объемы продаж компании и выжить. Действуем по ситуации, которая может меняться почти каждый день. Поэтому совет седьмой — прежде всего, себе — быть гибким. Оперативная перестройка задач на этот год — лучше, чем упирание в предыдущую стратегию.
Сергей Карпушов Генеральный директор, Москва
Ситуация если уже не форс-мажорная, все равно непростая. Как выйти из нее с минимальными потерями и скорее вернуться на прежние обороты?
Наша компания занимается производством и продажей автозапчастей для иномарок, работаем с Китаем и Европой, и тоже ощутили влияние форс-мажорных обстоятельств, охвативших страну и мир в целом. А вместе с нами — десятки тысяч малых и средних компаний по всей стране.
Мы на 100% выполнили план по продажам в марте. А вот в апреле и мае потеряли около 30% от запланированных объемов. И вот, с лета пошла пора «отыгрывать» потерянное время и объемы. Не реагировать на ситуацию означало бы быстро пойти ко дну.
Я предпринял и уже смог проверить на прочность следующие антикризисные меры:
1. Внимание — к новым клиентам
Что касается коммерческой части бизнеса — спад оборотов неизбежен. Рынок просядет, существующие клиенты — вместе с ним, многие, по моему мнению, выйдут из бизнеса совсем. Поэтому стоит уделить внимание работе с новыми клиентами, несмотря на то, что они дороже.
Новые клиенты — это клиенты, которых мы приобрели на новых территориях и те, которых отобрали у конкурентов. Мы разрабатываем для них пакетные предложения. Новый клиент дороже, сейчас — еще дороже. Но это нужная мера, чтобы выжить.
Для привлечения дополнительного количества клиентов, которые ранее не работали с нашей компанией, мы запустили:
- Акцию «Новый клиент», которая предусматривает выделение 5% бюджета от стартовой закупки на маркетинг и рекламу — установка новых витрин с нашими логотипами, проведение стимулирующих акций для клиентов нового партнера, реклама в местных СМИ.
- Увеличенную отсрочку.
- Расширенные гарантийные обязательства.
- Организацию дополнительной логистики.
2. Пересмотр ценовой политики
Цена сейчас играет одну из ключевых ролей в том, выберут нас или нет. Задача бизнеса — не поголовно ринуться в скидки, а регулировать стоимость продуктов.
Мы занимаем определенный сегмент с доступной стоимостью при хорошем качестве, снижать прайс полностью не будем. Мы регулируем скидки, скидки на вход — прежде всего, создаем специальные маркетинговые пакеты для новых клиентов, например:
- Дополнительная скидка в 5% на весь новый ассортимент, который клиент ранее не брал.
- Дополнительная скидка на первую закупку в 5%, при условии, что клиент не воспользовался акцией «Новый клиент», с выделением дополнительного бюджета. Далее работаем, согласно шкале скидок в компании.
- Отдельно просчитываем сделки с крупными клиентами, например, каршеринговый парк на заказ в 1000 штук одного и того же артикула, может получить специальную цену.
Для новых и уже существующих клиентов, которые приносят максимум прибыли, выдвигаем дополнительные преимущества: готовы делать для них стенды, витрины, вывески, одежду для продавцов, проводить совместные рекламные кампании фактически за свой счет, в качестве благодарности за то, что они продолжают выбирать нас. Да, нам приходится самим оплачивать все это, но здесь есть элемент стратегии: старый клиент останется лояльным к нам, поскольку мы сэкономим ему деньги, а новый клиент — станет лояльным.
3. Отстройка от конкурентов
Конкуренция и так была высока, а сейчас обостряется. Мы стали активнее мониторить конкурентов: смотреть сайты, анализировать нововведенные маркетинговые активности, чтобы мгновенно реагировать отстройкой по гарантиям, отсрочкой. Например, расширенная гарантия у нас в штатном режиме составляет 6 месяцев, сейчас — 12. Если компания-конкурент дает отсрочку на неделю, мы даем на две. Здесь уже все зависит от возможностей вашего предприятия.
Нужно смотреть, что предлагает рынок, и, исходя из возможностей, стараться давать больше и лучше. Например, давать то, что клиенту интересно потенциально, но в рынке этого нет. Например, мы запустили акцию «Упрощенная приемка возврата без дополнительных документов». Это позволяет партнеру быстро и легко вернуть продукцию либо обменять артикул, в автозапчастях это важно.
Также получаем обратную связь с рынка через сбытовое звено: какие предложения пользуются спросом у клиентов уже сейчас. У меня девять филиалов по всей стране. Все поддерживаем связь, отделения на местах работают с клиентами по телефону, выясняют моменты по тому, как работают конкуренты на местах, и передают данные в главный офис на ежедневных планерках.
4. Мотивация менеджеров
Для менеджеров по продажам у нас предусмотрены хорошие премии за выполнение конкретных целей и задач в непростой период. Сотрудники сами заинтересованы в выполнении планов и поддержании личного дохода.
В SMART-задачи на июнь мы поставили менеджерам отдельную оплачиваемую задачу на прирост клиентской базы. В конце августа лучший менеджер получит ценный приз — в эквиваленте iPhone 11 PRO или поездку на отдых. Уже в июне рост количества новых клиентов составил 15% по сравнению с тем же периодом в прошлом году. За счет дополнительной мотивации ФОТ сотрудников отдела продаж вырастет на 5%, но, как известно, самый дорогой клиент — новый клиент. А в текущей ситуации рост АКБ жизненно необходим для каждой компании.
5. Управление товарными остатками
Перебои с логистикой происходят по всему миру. По данным газеты «КоммерсантЪ», только в России убытки транспортного сектора могут превысить 230 млрд руб. на начало мая. Неизвестно, как быстро восстановятся производства в том же Китае, и что будет с поставками. Поэтому мы работаем с товарными остатками по трем сценариям:
- Позитивный сценарий, когда все идет по плану, но это неактуально после объявления пандемии.
- Стагнирующий сценарий, с отсрочкой поставок на 3-6 месяцев.
- Негативный сценарий — отсутствие поступления продукции в этом году вообще.
6. Держать связь со всеми сотрудниками
Полноценный регулярный диалог руководства со всеми сотрудниками — мера для предотвращения паники. Я сам был в такой ситуации, когда работал в одной из региональных компаний штатным менеджером, тоже в период кризиса, в 2014 году. Решения оперативно не доносились, руководство в принципе не было готово к диалогу, и это демотивировало.
На период карантина мы проводили ежедневные видеоконференции и докладывали сотрудникам о работе компании, действиях, изменениях, что будет с людьми, планами по продажам, сохранятся ли рабочие места, что будет с премиями, остальные важные моменты. Если неизбежны вынужденные сокращения, урезания выплат — нужно говорить об этом прямо и сразу, не оставлять людей в тумане и предлагать решения, которые помогут людям в непростой ситуации.
7. Действовать и оценивать результаты постоянно
По результатам первой половины июня, мы все сделали правильно: сохранили рабочие места, своевременно платили зарплату, сохранили товарные остатки на нужном уровне, сделали упор на моральную и материальную поддержку сотрудников в сложное время, на привлечение новых клиентов. И уже начали получать первые результаты: компания работоспособна, одна из первых заработала на 100% своих мощностей.
Я уверен, принятые эти и другие меры помогут сохранить объемы продаж компании и выжить. Действуем по ситуации, которая может меняться почти каждый день. Поэтому совет седьмой — прежде всего, себе — быть гибким. Оперативная перестройка задач на этот год — лучше, чем упирание в предыдущую стратегию.
