G
Gustav
Команда форума
Администратор
- Сообщения
- 26.406
- Лайки
- 51.216
7 принципов управления компанией, которые изучают во всех бизнес-школах
Принцип 1. Нет ничего лучше «плохой» информации
В 1970‑х годах P&G одной из первых стала указывать на упаковках товаров телефонный номер 8-800… Любой потребитель мог позвонить по нему и оставить отзыв или жалобу. Компания не только не боится негативных откликов, но и поощряет их на этапе тестирования продукции, чтобы вовремя среагировать. Например, в процессе модернизации подгузников Pampers и Luvs разработчики изменили крепежную ленту, что привело к худшей посадке. Подгузники натирали нежную детскую кожу, о чем мамы не преминули сообщить руководству компании по горячей линии. Благодаря обратной связи удалось быстро устранить дефект и не допустить падения продаж. А потребителям лосьона Oil of Olay достаточно было пожаловаться на слишком резкий парфюмерный аромат средства. Компания тут же отреагировала, выпустив такой же лосьон без запаха.
Принцип 2. Инвестируйте в инновации
P&G стремится не идти в ногу со временем, а на шаг опережать его. Для этого в 17 научно-исследовательских центрах по всему миру работают более 7 тыс. ученых. В том числе 1250 сотрудников с докторской степенью — это больше, чем в Гарварде, Стэнфорде, Токийском университете и Королевском колледже Лондона. На разработки потребовались годы и миллионы долларов, но сегодня практически все, что продается в розничных магазинах, запатентовано или создано с участием Procter & Gamble.
Принцип 3. Превращайте ошибки в успех
В P&G сотрудников учат извлекать из неудач коммерческую выгоду. Некоторые продукты, которые знамениты на весь мир, стали результатом форс-мажора. В 1970‑х годах компания запустила производство белого мыла Ivory, ингредиенты которого соединялись механически. Рычаги машины перемешивали компоненты до тех пор, пока работник по запаху и внешнему виду не определял, что мыло готово для заливки в форму. В ней масса застывала, после чего мыло резали кусками и упаковывали. Однажды мастер ушел на обеденный перерыв, забыв выключить машину. Вернувшись к станку, он обнаружил, что от долгого перемешивания мыло превратилось в пену. Об инциденте доложили начальнику смены, но тот решил, что ничего страшного не произошло, ведь состав остался прежним. Партию продали, а спустя пару месяцев компанию атаковали потребители, желавшие приобрести мыло, которое «не тонет в воде». В технологический процесс внесли изменения, а нетонущее мыло стало хитом продаж.
Принцип 4. Впадайте в крайности
В P&G оперируют двумя оценками — «идеально» и «небрежно» — и редко ставят промежуточные. Однажды помощник бренд-менеджера Пол Кэдин готовил презентацию марки Luvs в штате Огайо. Он вспоминает, как занимался всеми деталями, от нагрудных значков спикеров до презентационных материалов. Кэдин проделал серьезную работу, мероприятие прошло гладко. Однако начальник Пола заметил, что тот забыл прикрепить таблички с названиями продуктов к полкам на презентационном стенде. Подчиненный получил нагоняй и оценку «небрежно». Вы хорошо поработали, только если выполнили задачу на 100%, — другую позицию в компании не признают.
Принцип 5. Делайте то, что выгодно в долгосрочной перспективе
Проявлять объективность непросто, если затронуты личные интересы. Однако именно этого ждут от сотрудников в P&G. Когда Гэри Стайбел получил должность менеджера торговой марки Duncan Hines, входящей в P&G, он провел анализ рынка и пришел к выводу, что дальнейшее продвижение бренда нерентабельно. Слишком велики затраты на тестирование и рекламу продуктов при запланированном небольшом объеме производства. Стайбел честно сообщил руководству в письменном отчете, что проект потенциально убыточен. Непосредственный начальник не согласился с ним и даже намекнул, что для работника, который недавно вступил в должность, подобное заявление равносильно самоубийству. Однако Стайбел настоял, чтобы отчет передали высшему руководству. Начальник подразделения согласился с аналитикой нового сотрудника и присоединился к рекомендации снять продукт с производства. А затем лично поблагодарил автора отчета за правильное решение. Вскоре Стайбел получил повышение и возглавил уже пять торговых марок.
Принцип 6. Делитесь прибылью с сотрудникам
В P&G 25% акций принадлежат действующим сотрудникам и пенсионерам компании. Каждый штатный работник имеет право раз в десять лет приобрести по текущему курсу 100 акций корпорации. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах. А сегодня это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии компании.
Принцип 7. Поощряйте общение между отделами
Сотрудники P&G провели исследование, которое показало, что коллегам приятнее общаться друг с другом в широких коридорах и больших помещениях. Например, на эскалаторе беседовать легче, чем в кабине лифта. Поэтому лабораторные и офисные помещения в P&G просторны, по зданию сотрудники перемещаются на эскалаторах, а на каждом этаже есть уютные переговорные.
Принцип 1. Нет ничего лучше «плохой» информации
В 1970‑х годах P&G одной из первых стала указывать на упаковках товаров телефонный номер 8-800… Любой потребитель мог позвонить по нему и оставить отзыв или жалобу. Компания не только не боится негативных откликов, но и поощряет их на этапе тестирования продукции, чтобы вовремя среагировать. Например, в процессе модернизации подгузников Pampers и Luvs разработчики изменили крепежную ленту, что привело к худшей посадке. Подгузники натирали нежную детскую кожу, о чем мамы не преминули сообщить руководству компании по горячей линии. Благодаря обратной связи удалось быстро устранить дефект и не допустить падения продаж. А потребителям лосьона Oil of Olay достаточно было пожаловаться на слишком резкий парфюмерный аромат средства. Компания тут же отреагировала, выпустив такой же лосьон без запаха.
Принцип 2. Инвестируйте в инновации
P&G стремится не идти в ногу со временем, а на шаг опережать его. Для этого в 17 научно-исследовательских центрах по всему миру работают более 7 тыс. ученых. В том числе 1250 сотрудников с докторской степенью — это больше, чем в Гарварде, Стэнфорде, Токийском университете и Королевском колледже Лондона. На разработки потребовались годы и миллионы долларов, но сегодня практически все, что продается в розничных магазинах, запатентовано или создано с участием Procter & Gamble.
Принцип 3. Превращайте ошибки в успех
В P&G сотрудников учат извлекать из неудач коммерческую выгоду. Некоторые продукты, которые знамениты на весь мир, стали результатом форс-мажора. В 1970‑х годах компания запустила производство белого мыла Ivory, ингредиенты которого соединялись механически. Рычаги машины перемешивали компоненты до тех пор, пока работник по запаху и внешнему виду не определял, что мыло готово для заливки в форму. В ней масса застывала, после чего мыло резали кусками и упаковывали. Однажды мастер ушел на обеденный перерыв, забыв выключить машину. Вернувшись к станку, он обнаружил, что от долгого перемешивания мыло превратилось в пену. Об инциденте доложили начальнику смены, но тот решил, что ничего страшного не произошло, ведь состав остался прежним. Партию продали, а спустя пару месяцев компанию атаковали потребители, желавшие приобрести мыло, которое «не тонет в воде». В технологический процесс внесли изменения, а нетонущее мыло стало хитом продаж.
Принцип 4. Впадайте в крайности
В P&G оперируют двумя оценками — «идеально» и «небрежно» — и редко ставят промежуточные. Однажды помощник бренд-менеджера Пол Кэдин готовил презентацию марки Luvs в штате Огайо. Он вспоминает, как занимался всеми деталями, от нагрудных значков спикеров до презентационных материалов. Кэдин проделал серьезную работу, мероприятие прошло гладко. Однако начальник Пола заметил, что тот забыл прикрепить таблички с названиями продуктов к полкам на презентационном стенде. Подчиненный получил нагоняй и оценку «небрежно». Вы хорошо поработали, только если выполнили задачу на 100%, — другую позицию в компании не признают.
Принцип 5. Делайте то, что выгодно в долгосрочной перспективе
Проявлять объективность непросто, если затронуты личные интересы. Однако именно этого ждут от сотрудников в P&G. Когда Гэри Стайбел получил должность менеджера торговой марки Duncan Hines, входящей в P&G, он провел анализ рынка и пришел к выводу, что дальнейшее продвижение бренда нерентабельно. Слишком велики затраты на тестирование и рекламу продуктов при запланированном небольшом объеме производства. Стайбел честно сообщил руководству в письменном отчете, что проект потенциально убыточен. Непосредственный начальник не согласился с ним и даже намекнул, что для работника, который недавно вступил в должность, подобное заявление равносильно самоубийству. Однако Стайбел настоял, чтобы отчет передали высшему руководству. Начальник подразделения согласился с аналитикой нового сотрудника и присоединился к рекомендации снять продукт с производства. А затем лично поблагодарил автора отчета за правильное решение. Вскоре Стайбел получил повышение и возглавил уже пять торговых марок.
Принцип 6. Делитесь прибылью с сотрудникам
В P&G 25% акций принадлежат действующим сотрудникам и пенсионерам компании. Каждый штатный работник имеет право раз в десять лет приобрести по текущему курсу 100 акций корпорации. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах. А сегодня это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии компании.
Принцип 7. Поощряйте общение между отделами
Сотрудники P&G провели исследование, которое показало, что коллегам приятнее общаться друг с другом в широких коридорах и больших помещениях. Например, на эскалаторе беседовать легче, чем в кабине лифта. Поэтому лабораторные и офисные помещения в P&G просторны, по зданию сотрудники перемещаются на эскалаторах, а на каждом этаже есть уютные переговорные.
