Чтиво 5 причин, почему знание KPI оппонента не поможет заключить выгодную сделку

[bart]

5 причин, почему знание KPI оппонента не поможет заключить выгодную сделку

Многие считают, что можно гарантировано добиться успеха в переговорах, если говорить о повышении доходов и других показателях эффективности клиента. Почему это не так?

Казалось бы, ответ на вопрос «поможет ли знание KPI оппонента заключить выгодную сделку» очевиден. Конечно «да». Ведь KPI (англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) – это критерии, по которым работодатель оценивает эффективность своих сотрудников или же результаты собственной работы. Следовательно, помогая выполнять KPI, мы оказываем оппоненту бесценную услугу, и он просто обязан принять наше предложение!
Вынужден вас разочаровать. Есть как минимум 5 причин, почему опора на KPI не является эффективным инструментом для подписания контракта.
Раз уж я занимаюсь торговлей, буду разбирать ситуацию на примере работы поставщика с розничной сетью. Чем характерна ситуация? Розничные сети в переговорах о закупке товара в 90% ситуаций доминируют. Это обоснованно, так как на рынке представлено в сотни раз больше товаров, чем можно поставить на полки в ритейле. Кроме того, количество розничных сетей постоянно сокращается, еще более ограничивая возможности попадания товаров на полки.
В такой ситуации поставщик должен приложить большие усилия для того, чтобы его товары выбрали из сотен аналогов. И поставщики это прекрасно понимают и предлагают выгоды, основываясь на показателях эффективности. Почему же это не работает?
1. У закупщика другая иерархия ценностей
Как ни странно, у закупщика есть иерархия ценностей, в которой KPI стоят далеко не на первом месте. Это зависит в первую очередь от особенностей человека и национальных традиций. В одних странах (принципиально не буду конкретизировать) при невыполнении каких-то показателей сотрудник считает себя опозоренным, в других даже прописанные KPI являются формальностью, и никто их всерьез не воспринимает. Какие такие показатели? Даже если закупщик серьезно относится к своим показателям эффективности, он остается человеком со своими ценностями, страхами и желаниями.

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Для закупщика в эту группу могут попасть следующие цели:

• Имеющийся поставщик стал вести себя слишком нагло и чтобы показать «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что у нас есть и другие поставщики аналогичного товара.
• Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.
• Закупщик считает это направление перспективным и хочет его развивать.
• Закупщик любит эту торговую марку и ему удобнее покупать ее в своих магазинах.

Я несколько утрирую, но, прочитав перечисленные причины, вы согласитесь – имея такие мотивы, закупщик легко пойдет на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.
Вторая важная группа задач – решение проблем. Произошло нечто, что вынуждает закупщика отложить все дела и срочно заняться решением проблемы. Часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или вопрос находится на контроле у руководства.

• Срывается промо-акция.
• Резкий незапланированный скачек продаж.
• Разорван контракт с ключевым поставщиком и т.д.

В этих случаях вопрос в переговорах ставится не «на каких условиях мы будем работать», а «ты можешь это сделать в необходимые мне сроки?».
Следующий уровень по значимости – срочные задачи, решение которых ограничено во времени (месяц, квартал). Задачи находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или демотивация. Это планы по развитию категории или поставщика, специальная задача по повышению какого-то показателя, продажа остатков или неликвидов...
На четвертой ступени стоят стандартные задачи, которые необходимо решать регулярно. Это и есть наши KPI. Их выполнение контролируется, но контроль и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.
Пятая ступень – решение несрочных и второстепенных задач. К ним я отношу дела, которые можно не делать по одной из трех причин:

• Их можно отложить, при этом наша жизнь не изменится ни в лучшую, ни в худшую сторону.
• Затраты времени и сил не окупают тот результат, который мы получим.
• Есть более важные дела.

Как видите, задача повышения KPI является далеко не первостепенной и в случае срочных задач или проблем принятие решения, повышающего KPI, может быть отложено.
2. Есть иерархия KPI
На одном из своих недавних проектов мы с заказчиком составляли KPI дистрибьюторской компании. Казалось бы, их 4-5: товарооборот, доход, маржинальность, оборачиваемость запасов... В реальности же мы написали более 20 показателей. Могли бы и больше!
Поставщики, как правило, делают акцент на самых распространенных показателях: увеличение продаж, увеличение дохода, рост наценки... С одной стороны, делать акцент на эти показатели – беспроигрышный вариант. С другой, большинство конкурентов поставщика тоже делает акцент на эти показатели. В результате, когда приходит сотый поставщик со словами «Мы увеличим товарооборот в категории» ценность этих слов и важность самого показателя в переговорах обесценивается. В результате в отношениях с производителями на первый план выходят дополнительные показатели, а товарооборотом и доходом закупщик занимается самостоятельно.
3. Не на все показатели можно повлиять
Вернемся к распространенным показателям. Допустим, поставщик решил делать акцент на рост товарооборота. При этом мы оказались в практически идеальной ситуации: закупщик серьезно относится к KPI, товарооборот является не просто значимым показателем, а используется для расчета бонусной части зарплаты и это тоже важно для закупщика. И вот поставщик говорит: «По нашим оценкам, заменив существующего поставщика на нас, вы будете продавать каждую единицу товара на 5% дороже, что существенно увеличит товарооборот в подкатегории». И тут вдруг «Извините. Неинтересно!». Конечно, хочется думать, что «закупщик на откате»…
Но давайте разберемся. Даже если бы закупщик руководил только одной категорией, в которую поставщик хочет поставлять товары, то:

• Цена единицы товара выросла бы на 5%, но продажи упали бы, допустим на 1%, в результате, было 100%*100, стало 99%*105, т.е. рост продаж менее 4%, + возможный каннибализм. Итого рост 2-3%, а это уже совсем не много. А ведь придется выводить поставщика, распродавать его товары, подписывать новый договор, налаживать логистику… А премия будет только при росте категории на 5%... Неинтересно.
• Если же закупщик ведет несколько товарных категорий, и обсуждаемая составляет в его «личном портфеле» 5-10%, то наивно рассчитывать, что рост ее продаж даже на 10% будет для закупщика достаточным мотиватором.

4. Нет доверия к достижимости результата
При предложении увеличить продажи необходимо доказать, что предлагаемый результат в принципе достижим. Когда речь идет о выводе продукта на рынок, важное значение имеет ситуация, удача, «чуйка». При работе с KPI важны технологии, опыт, экспертиза. Чтобы увеличить товарооборот, необходимо уметь организовывать производство, логистику и розничные продажи. И доказать свою компетенцию в работе именно с этим показателем. Что может послужить доказательством?

Лучшим доказательством является совместный опыт. Если поставщик и закупщик реализовали несколько проектов, велика вероятность, что и новый проект увенчается успехом. На втором месте, как это ни парадоксально, прописанные обязательства. Условно, закупщик рассуждает так: «Цена вопроса не очень высока. В успех я не верю. Но если этот оптимист гарантирует результат, пусть работает. Выполнит обещанное – хорошо. Не выполнит – выплатит неустойку». Далее идут, условно, рекомендации (опыт знакомых или конкурентов). Отсылка к личному опыту и фраза «Я сто раз так делал» на четвертом месте. И уж совсем не являются доказательствами фразы: «Мы провели исследования», «По опросам наших покупателей», «Британские ученые доказали…», «Наша компетентность подтверждена дипломами…».
Если возможность получения результата не доказана, то и результат обесценивается. Какая разница, какой рост продаж пообещает поставщик, если он не понимает, как добиться этого результата.
5. Нет доверия к поставщику как реализатору процесса
Многие поставщики вначале переговоров уделяют мало внимания представлению и «самопиару». В результате может возникнуть неприятная ситуация, когда предложенное решение понравилось, но вот связываться с этой неизвестной фирмой и непонятным человеком совсем не хочется. В результате звучит «нет».
Какой хочется дать совет по итогам?
Опытные переговорщики, каковыми и являются закупщики, хотят вести интересные переговоры и работать с компетентными партнерами. Как только поставщик заводит речь о том, что «вам же интересен рост товарооборота?», закупщик делает следующие выводы:

• Оппонент не готовился к переговорам и не узнал задачи и проблемы сети. Видимо и к сотрудничеству он будет относиться «спустя рукава».
• Оппонент использует устаревшие шаблонные техники. Видимо, инноваций ждать от него не приходится.
• Оппонент не стесняется говорить шаблонные вещи и банальности. Трудно будет найти с ним общий язык.

В результате ставка на повышение KPI не срабатывает и переговоры с треском проваливаются.
Надеюсь, вы сделали правильные выводы, и не будете строить переговоры на банальных, недоказанных и несущественных выгодах!