wowpro
Unlimited
- Сообщения
- 14.443
- Лайки
- 9.495
Как из паршивой овцы сделать хищного волка
Девять из десяти кризисных магазинов можно поднять до первых строчек рейтинга.
Многие из моих коллег сталкивались с проблемными салонами, которые по бизнес-плану должны приносить деньги, а приносят одни убытки. К сожалению, для работы с такими салонами либо мало знаний, либо мало опыта. Мне повезло, в общей сложности на трех последних работах я провела анализ десяти нерентабельных магазинов. С первыми из них я работала по наитию, пробовала одно, другое, третье. Со временем у меня выработалась определенная стратегия, которая помогает мне и моим коллегам ничего не упустить.
Время оценки
Для начала стоит определиться со временем. У многих руководителей складывается впечатление, что для оценки достаточно одного дня или даже несколько часов. Делают запросы по трафику, продажам, среднему чеку и т. д. И совершают одну из главных ошибок: спрашивают сотрудников, что же не так с этим магазином. Ответы всегда стандартны: «Нет людей»; «Не покупают». Как показала практика – на анализ, разработку и реализацию стратегии требуется от двух недель до двух месяцев.
Инструменты для работы
Самое главное при начале работы – это расслабить коллектив. Для продавцов приезд контролирующего органа всегда стресс, что сводит оценку их работы и мотивации к нулю. Лично мне нравится приезжать в виде стажера, который будет работать в другом магазине. Тогда сотрудники сразу принимают меня как свою и рассказывают не только насущные проблемы, но и слухи, сплетни, отношение к руководству и другую необходимую мне информацию.
Список пунктов проверки
Итак, имея необходимое время и поддержку коллектива, следует делать оценку сразу по трем направлениям. Два из них имеют непосредственное отношение к покупателям – это расположение магазина и ассортимент товара. Несмотря на все расчеты перед открытием торговой точки все же есть субъективное отношение покупателей, и его порой сложно спрогнозировать. Третье направление – это сами сотрудники, в 90% случаев проблема именно в их работе.
Локация
Первое, что видно сразу, заходят в магазин покупатели или нет. Если вы день, два, неделю наблюдаете, что в магазин заходят всего несколько человек, стоит обратить внимание на трафик в торговом центре, если вы арендуете в нем площадь, или на улицу рядом с магазином, если у вас отдельно стоящее здание.
Однажды я проводила работу в магазине, который находился в самом дальнем углу второго этажа. В первые несколько дней достаточно было прогуляться по этажам, чтобы понять, что трафик в данном торговом центре есть, люди доходят до конца, но у них нет сил на еще один магазин.
В данном случае решений может быть несколько. Первый самый простой: мы с продавцами встали в дверях и приглашали всех к нам. После этого я согласовала покупку кулера и набор для чая и кофе. Когда клиент заходил, мы усаживали его за стол и угощали напитками, параллельно показывали каталоги и образцы. Конечно, расслабленные люди уже не хотели никуда идти и делали заказ у нас. Для тех, кто находился достаточно далеко, чтобы мы могли пригласить в магазин, были разработаны акции, которые проводились раз в месяц. В этот день мы вешали гирлянды из ярких шариков и посетители просто не могли побороть любопытство.
Если у вас отдельно стоящий магазин и в торговом центре мало покупателей, стоит изучить район, в котором вы находитесь, более детально. Значит ваши покупатели ходят в другие места, и надо их всего лишь переманить к себе. Для этого подойдут рекламные акции с призами или мастер-классы по решению проблем покупателей с помощью вашей продукции. Как пример, в цветочном магазине можно провезти мастер-класс по фен-шуй, где будет рассказано, какие растения принесут счастья и благополучие в дом.
Товарные группы
Следующий вопрос, который стоит учитывать, это ассортимент товара и соответствие его покупательскому спросу. Чтобы выяснить, действительно ли проблема в ассортименте, стоит всего лишь поговорить с покупателями не о товаре, а о них самих. Главные вопросы:
Коллектив
Далее идут сотрудники, а точнее проблемы, связанные с ними. Самое печальное, что демотивируют сотрудников именно руководители. Я много раз была свидетелем, когда высшее должностное лицо на собрании директоров магазина просто игнорировало показатели отстающих магазинов, и все минусы воспринимались как само собой разумеющее. Имелась также практика ссылать в такие магазины провинившихся сотрудников. Соответственно и люди, там работающие, считали себя списанными со счетов и не испытывали желание показывать результат.
Эту проблему стоит решать с трех сторон. Во-первых, следует выяснить мотивацию каждого сотрудника и рассматривать каждую несделанную продажу, как лично его потерю в деньгах, самоуважении и т. д. Одна из моих самых слабых сотрудниц не имела мотивации в деньгах, ее довольно неплохо обеспечивали, ей просто нравилось быть красивой и показывать свою красоту. Тогда я просто стала говорить, что сотрудница из соседнего отдела была красивей ее, поэтому у нее купили. Ее настолько это задело, что она увеличила свою активность в работе в несколько раз, и однажды привлекла клиента в магазин одним взглядом.
Во-вторых, следует внести традиции для увеличения активности на работе. Это могут быть ролевые игры в начале рабочего дня, зарядка, «кричалки» и т. д. Моя самая любимая традиция – это обмен историями о сложных покупателях. Приезжая на новое место, я всегда начинаю рассказывать историю о том, как у меня был очень сложный человек, которого я мастерски обслужила. В последствии такие истории возникают и в магазине, в котором я на данный момент работаю. Конечно остальные сотрудники легко вступают в игру, всем хочется похвастаться. Данная традиция позволяет держать коллектив в приятном ожидание клиента и снимает негатив со сложных ситуаций, так как чем хуже ситуация, тем лучше будет сотрудник, который ее решит.
В-третьих, руководство должно поменять свое отношение. Был один показательный случай, меня направили в магазин, который даже генеральный директор называл «очень плохим». Первое, что я сделала, это попросила на планерке спросить с директора данного магазина отчетность, как со всех прочих. Получив множество неприятных вопросов, сотрудник был очень удивлен, что не срабатывают обычные объяснения, и вернувшись на рабочее место сам разработал план вывода магазина на более высокие показатели.
Вывод
Как показала моя практика, из десяти магазинов девять можно поднять до первых строчек в рейтинге. Для этого необходимо выделить от двух недель до двух месяцев и провести работы в трех направлениях: территориальном, товарном, коллективном. Как правило, в последствие хватает небольшой коррекции для дальнейшей работы магазина на таком же высоком уровне. Если после проведения детальной работы результат остался на прежнем уровне, то следует принять решение о закрытии данной торговой точки.
Девять из десяти кризисных магазинов можно поднять до первых строчек рейтинга.
Многие из моих коллег сталкивались с проблемными салонами, которые по бизнес-плану должны приносить деньги, а приносят одни убытки. К сожалению, для работы с такими салонами либо мало знаний, либо мало опыта. Мне повезло, в общей сложности на трех последних работах я провела анализ десяти нерентабельных магазинов. С первыми из них я работала по наитию, пробовала одно, другое, третье. Со временем у меня выработалась определенная стратегия, которая помогает мне и моим коллегам ничего не упустить.
Время оценки
Для начала стоит определиться со временем. У многих руководителей складывается впечатление, что для оценки достаточно одного дня или даже несколько часов. Делают запросы по трафику, продажам, среднему чеку и т. д. И совершают одну из главных ошибок: спрашивают сотрудников, что же не так с этим магазином. Ответы всегда стандартны: «Нет людей»; «Не покупают». Как показала практика – на анализ, разработку и реализацию стратегии требуется от двух недель до двух месяцев.
Инструменты для работы
Самое главное при начале работы – это расслабить коллектив. Для продавцов приезд контролирующего органа всегда стресс, что сводит оценку их работы и мотивации к нулю. Лично мне нравится приезжать в виде стажера, который будет работать в другом магазине. Тогда сотрудники сразу принимают меня как свою и рассказывают не только насущные проблемы, но и слухи, сплетни, отношение к руководству и другую необходимую мне информацию.
Список пунктов проверки
Итак, имея необходимое время и поддержку коллектива, следует делать оценку сразу по трем направлениям. Два из них имеют непосредственное отношение к покупателям – это расположение магазина и ассортимент товара. Несмотря на все расчеты перед открытием торговой точки все же есть субъективное отношение покупателей, и его порой сложно спрогнозировать. Третье направление – это сами сотрудники, в 90% случаев проблема именно в их работе.
Локация
Первое, что видно сразу, заходят в магазин покупатели или нет. Если вы день, два, неделю наблюдаете, что в магазин заходят всего несколько человек, стоит обратить внимание на трафик в торговом центре, если вы арендуете в нем площадь, или на улицу рядом с магазином, если у вас отдельно стоящее здание.
Однажды я проводила работу в магазине, который находился в самом дальнем углу второго этажа. В первые несколько дней достаточно было прогуляться по этажам, чтобы понять, что трафик в данном торговом центре есть, люди доходят до конца, но у них нет сил на еще один магазин.
В данном случае решений может быть несколько. Первый самый простой: мы с продавцами встали в дверях и приглашали всех к нам. После этого я согласовала покупку кулера и набор для чая и кофе. Когда клиент заходил, мы усаживали его за стол и угощали напитками, параллельно показывали каталоги и образцы. Конечно, расслабленные люди уже не хотели никуда идти и делали заказ у нас. Для тех, кто находился достаточно далеко, чтобы мы могли пригласить в магазин, были разработаны акции, которые проводились раз в месяц. В этот день мы вешали гирлянды из ярких шариков и посетители просто не могли побороть любопытство.
Если у вас отдельно стоящий магазин и в торговом центре мало покупателей, стоит изучить район, в котором вы находитесь, более детально. Значит ваши покупатели ходят в другие места, и надо их всего лишь переманить к себе. Для этого подойдут рекламные акции с призами или мастер-классы по решению проблем покупателей с помощью вашей продукции. Как пример, в цветочном магазине можно провезти мастер-класс по фен-шуй, где будет рассказано, какие растения принесут счастья и благополучие в дом.
Товарные группы
Следующий вопрос, который стоит учитывать, это ассортимент товара и соответствие его покупательскому спросу. Чтобы выяснить, действительно ли проблема в ассортименте, стоит всего лишь поговорить с покупателями не о товаре, а о них самих. Главные вопросы:
- Где живут?
- С какой целью приехали в торговый центр или магазин?
- Какие критерии выбора товара?
- Какие ценовые пожелания?
Коллектив
Далее идут сотрудники, а точнее проблемы, связанные с ними. Самое печальное, что демотивируют сотрудников именно руководители. Я много раз была свидетелем, когда высшее должностное лицо на собрании директоров магазина просто игнорировало показатели отстающих магазинов, и все минусы воспринимались как само собой разумеющее. Имелась также практика ссылать в такие магазины провинившихся сотрудников. Соответственно и люди, там работающие, считали себя списанными со счетов и не испытывали желание показывать результат.
Эту проблему стоит решать с трех сторон. Во-первых, следует выяснить мотивацию каждого сотрудника и рассматривать каждую несделанную продажу, как лично его потерю в деньгах, самоуважении и т. д. Одна из моих самых слабых сотрудниц не имела мотивации в деньгах, ее довольно неплохо обеспечивали, ей просто нравилось быть красивой и показывать свою красоту. Тогда я просто стала говорить, что сотрудница из соседнего отдела была красивей ее, поэтому у нее купили. Ее настолько это задело, что она увеличила свою активность в работе в несколько раз, и однажды привлекла клиента в магазин одним взглядом.
Во-вторых, следует внести традиции для увеличения активности на работе. Это могут быть ролевые игры в начале рабочего дня, зарядка, «кричалки» и т. д. Моя самая любимая традиция – это обмен историями о сложных покупателях. Приезжая на новое место, я всегда начинаю рассказывать историю о том, как у меня был очень сложный человек, которого я мастерски обслужила. В последствии такие истории возникают и в магазине, в котором я на данный момент работаю. Конечно остальные сотрудники легко вступают в игру, всем хочется похвастаться. Данная традиция позволяет держать коллектив в приятном ожидание клиента и снимает негатив со сложных ситуаций, так как чем хуже ситуация, тем лучше будет сотрудник, который ее решит.
В-третьих, руководство должно поменять свое отношение. Был один показательный случай, меня направили в магазин, который даже генеральный директор называл «очень плохим». Первое, что я сделала, это попросила на планерке спросить с директора данного магазина отчетность, как со всех прочих. Получив множество неприятных вопросов, сотрудник был очень удивлен, что не срабатывают обычные объяснения, и вернувшись на рабочее место сам разработал план вывода магазина на более высокие показатели.
Вывод
Как показала моя практика, из десяти магазинов девять можно поднять до первых строчек в рейтинге. Для этого необходимо выделить от двух недель до двух месяцев и провести работы в трех направлениях: территориальном, товарном, коллективном. Как правило, в последствие хватает небольшой коррекции для дальнейшей работы магазина на таком же высоком уровне. Если после проведения детальной работы результат остался на прежнем уровне, то следует принять решение о закрытии данной торговой точки.
