Чтиво 5 горьких истин о программах вовлеченности сотрудников

[bart]

5 горьких истин о программах вовлеченности сотрудников

О чем надо задуматься, прежде чем переходить к созданию программ вовлеченности в компании? 5 истин, которые никто не хочет слушать.

Высокововлеченные сотрудники важны для успеха в любом бизнесе. Чем выше показатели вовлеченности, чем сильнее увлечены люди работой, тем лучше будет работать компания.
Вот пять истин о вовлеченности сотрудников, которые нужно знать, если вы хотите создать заинтересованную команду и добиться высоких результатов.
1. Почти две трети сотрудников в компаниях – невовлеченные
Первый шаг на пути к решению любой проблемы – признать, что данная проблема существует. Тем не менее большинство компаний, с которыми начинаешь обсуждать эту тему, не верят, что у них есть трудности такого рода. Они заявляют, что их компании достигают целей, а производительность соответствует средним показателям для их сферы.

Однако каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64% сотрудников невовлеченные. Если ваша компания не номер 1 в своей нише, то, скорее всего, почти две трети вашего персонала – невовлеченне сотрудники. Более того, 15% можно записать даже в категорию «полностью отключенных».

Другими словами, если сравнить бизнес с лодкой, то ситуация выглядит так: примерно на каждых двоих сотрудников, которые упорно гребут к целям компании, один гребет в противоположном направлении, а остальных можно считать пассажирами. А теперь представьте себе, какие горы вы могли бы свернуть, если бы все гребли в одном направлении?
2. Большая часть денег, потраченных на повышение вовлеченности – пустая трата денег
Ежегодно компании тратят миллиарды долларов на программы повышения вовлеченности сотрудников. Но из года в год показатели остаются примерно на том же уровне. Почему так происходит? Потому что эти программы лечат симптомы, а не причины. Да, эти программы могут вызывать небольшое улучшение на короткой дистанции, но со временем их влияние ослабевает.
Достичь устойчивых результатов можно, только предоствавляя людям возможности, развивая их навыки, давая положительную обратную связь. Признавая их вклад и усилия. Однако редко, когда можно встретить, чтобы эти важные составляющие были включены в программы.
3. Сотрудники не несут ответственность за низкую вовлеченность
Как было бы легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности. Учитывая, что большинство программ нацелены именно на сотрудников, логично предположить, что именно в них и кроется проблема – как думают в большинстве отделов кадров.

Но, по данным исследования Gallup, руководители – именно те, кто оказывает наиболее значительное влияние на показатели вовлеченности. На их долю приходится около 70% изменений в оценках вовлеченности сотрудников. Они напрямую влияют на свои команды, и, как мы знаем из разных исследований и опросов, большинство сотрудников уходят именно из-за менеджеров, а не из-за компаний.

Так что ответственность за низкие показатели вовлеченности лежит не на сотрудниках, а на тех, кто ими управляет. Руководители несут ответственность за результаты команд, а повышенная вовлеченность позволяет добиться этих результатов. Поэтому высокая вовлеченность сотрудников – основная цель менеджера: если ее достичь, все остальное приложится.
4. Руководители менее вовлечены, чем сотрудники
Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.
Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.
Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?
5. Без расширения прав и возможностей сотрудников заниматься вовлечением бесполезно
Проблемы организации не заканчиваются только потому, что вам удалось собрать заинтересованную команду. Горящих глаз и одного желания недостаточно для достижения поставленных целей. Чтобы пройти путь до желаемого результата, кроме вовлеченности необходимо дать им ресурсы и инструменты, права и полномочия. Это позволит им поверить в то, что они могут добиться успеха, и поможет создать непреодолимый импульс.

Вовлеченность с ограниченными правами можно сравнить с мощным двигателем, который не подключен к колесам. Желание есть, а возможности отсутствуют. Что приводит к разочарованию и, в конечном счете, к отстраненности сотрудника от жизни организации.

Только поняв и приняв эту горькую правду, можно переходить к созданию программ развития и вовлеченности руководителей, которые будут создавать здоровые вовлеченные и сильные команды. Вовлеченные лидеры и сильные команды помогут создать культуру высокой эффективности, которая станет гарантом устойчивого успеха.
По материалам entrepreneur.com, автор Гордон Тредголд – входит в десятку ведущих экспертов Global Guru, отвечал за реализацию проекта стоимостью $100 млн, руководил департаментами, генерирующими $300 млн. Перевела с английского Алина Прудских